Goetel 

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Unternehmenskultur

Früher hatte die Arbeitsatmosphäre zumindest noch einen gewissen Unterhaltungswert. Es gehörte fast schon zum Alltag, sich gemeinsam darüber auszutauschen, auf welche neuen Ideen Geschäftsführung und Bereichsleitung kommen würden, um an der einen oder anderen Stelle weitere Kosten einzusparen. An Kreativität mangelte es dabei nicht, auch wenn diese nur selten im Interesse von Kunden oder Subunternehmen eingesetzt wurde.

Irgendwann wurde es allerdings deutlich weniger amüsant. Spätestens in dem Moment, als Mitarbeitende, die sich über Jahre hinweg ernsthaft bemüht hatten, Prozesse zu verbessern und Probleme anzusprechen, selbst Teil dieser sogenannten Optimierung wurden. Konsequenz kann man dem Vorgehen immerhin nicht absprechen.

Heute ist vom früheren Unterhaltungswert kaum noch etwas übrig. Der Humor ist verschwunden, geblieben ist eine nüchterne Realität, in der viele schlicht ihren Job machen und hoffen, nicht selbst zur nächsten guten Idee zu werden. Von HR und Geschäftsführung wird die Situation nach außen als bereinigt und abgeschlossen dargestellt. Dass diese Einschätzung intern vielfach nicht nachvollzogen wird, bleibt dabei weitgehend unberücksichtigt.

Die Kommunikation ist überwiegend negativ und stark problemorientiert geprägt. Sobald etwas nicht funktioniert, beginnt reflexartig die Suche nach einer verantwortlichen Person auf operativer Ebene. Lösungen entstehen dadurch selten. Schuldige dagegen sehr zuverlässig.

Über die Jahre lässt sich dabei ein wiederkehrendes Muster beobachten. Eine neue Person in der Geschäftsführung kommt, eine andere geht nach vergleichsweise kurzer Zeit wieder. Jeder Wechsel wird begleitet von der Hoffnung, dass sich nun endlich grundlegende Dinge verbessern. Dieser Optimismus hält allerdings nie besonders lange an und relativiert sich meist schneller als angekündigt.

Auffällig ist dabei, dass eine Führungsperson über all diese Wechsel hinweg konstant geblieben ist. Sie stellt die einzige echte Dauergröße im oberen Management dar. Entsprechend entsteht bei manchen der Eindruck, dass weniger die Personen das eigentliche Thema sind, sondern vielmehr die Strukturen und Entscheidungswege, die von Wechseln unbeeindruckt weiterlaufen. Stabil, konsequent und erstaunlich resistent gegenüber Veränderung.

Der Kollegenzusammenhalt war früher deutlich stärker ausgeprägt und hat im Arbeitsalltag vieles kompensiert, was strukturell oder organisatorisch nicht funktioniert hat. Das Miteinander war ein echter Stabilitätsfaktor und hat Belastungen zumindest teilweise abgefedert.

Im Laufe der Zeit hat sich dieses Bild jedoch spürbar verändert. Zunehmender externer Druck und der starke Fokus auf wirtschaftliche Kennzahlen haben ihren Preis gefordert. Zusammenarbeit wird heute häufiger funktional als selbstverständlich gelebt. Viele Prozesse laufen eher nebeneinander als gemeinsam und das Wir Gefühl ist deutlich leiser geworden.

Ganz verschwunden ist der Zusammenhalt nicht. Er reicht jedoch längst nicht mehr an das heran, was ihn früher ausgemacht hat und was für viele Mitarbeitende einer der wenigen echten Pluspunkte im Alltag war.

Formal war eine Work Life Balance durchaus vorgesehen. Zumindest auf dem Papier. In der Praxis blieb davon meist wenig übrig. Dauerhafte Personalengpässe und eine konstant hohe Arbeitsbelastung sorgten dafür, dass gesunde Grenzen eher theoretischer Natur waren als realistisch gelebter Alltag.

Hinweise auf diese Situation wurden nur selten ernsthaft aufgegriffen. Statt nachhaltiger Lösungen folgten häufig Gleichgültigkeit oder ironische Kommentare, die den Eindruck vermittelten, dass Überlastung weniger als Problem, sondern eher als unausgesprochene Erwartung verstanden wird. Wer das Thema kritisch ansprach, musste zudem nicht selten mit zusätzlicher Reibung rechnen.

Wertschätzung für die dauerhafte Belastung oder eine ernsthafte Einordnung der Situation waren im Arbeitsalltag kaum spürbar. Am Ende wirkte Work Life Balance nicht wie ein gelebtes Prinzip, sondern wie ein wohlklingender Begriff, der je nach Lage flexibel interpretiert oder schlicht ignoriert wurde.

Das Vorgesetztenverhalten wird insgesamt sehr selbstbewusst interpretiert, teilweise so selbstbewusst, dass man sich fragt, auf welcher Flughöhe hier eigentlich gerade geflogen wird.

Viele Auftritte und Entscheidungen vermitteln den Eindruck strategischen Top‑Level‑Formats, während der operative Alltag diese Wahrnehmung leider nicht immer bestätigt. Die entstehende Lücke zwischen Außenwirkung und Realität ist dabei kaum zu übersehen. Auffällig ist außerdem, dass Probleme in der Regel sehr präzise erkannt und benannt werden – allerdings bevorzugt dort, wo sie möglichst weit von der eigenen Verantwortung entfernt sind. Ursachen werden zuverlässig identifiziert, nur selten im eigenen Einflussbereich.

Verantwortung hingegen zeigt eine bemerkenswerte Reisetätigkeit: Sie bewegt sich im Zweifel eher nach unten als nach innen. In Summe bleibt der Eindruck eines stark ausgeprägten Selbstbildes, dem ein regelmäßiger Abgleich mit der tatsächlichen Wirkung im Tagesgeschäft guttun würde. Weniger Inszenierung, mehr Bodenhaftung, das wäre in vielen Situationen vermutlich der nachhaltigere Führungsansatz.

Die Aufgaben waren inhaltlich durchaus interessant und abwechslungsreich. Fachlich bot der Aufgabenbereich Potenzial und grundsätzlich auch genügend Raum, um motiviert und engagiert zu arbeiten.

Die eigentliche Herausforderung lag jedoch weniger in den Aufgaben selbst, sondern in den begleitenden Rahmenbedingungen. Interessante Tätigkeiten entfalten ihren Wert bekanntlich erst dann, wenn Organisation, Prozesse und Entscheidungswege diesen nicht regelmäßig ausbremsen oder unnötig verkomplizieren.

So blieb am Ende ein Aufgabenbereich mit viel Potenzial, der im Alltag jedoch nur eingeschränkt zur Geltung kam. Nicht wegen fehlender Inhalte, sondern weil Strukturen und Abläufe es immer wieder verhinderten, dass daraus dauerhaft echte Arbeitszufriedenheit entstehen konnte.