Ihr Unternehmen?
Basierend auf Daten aus 44 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei Hair Haus die Unternehmenskultur als traditionell ein, während der Branchendurchschnitt leicht in Richtung modern tendiert. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 1,9 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 65 Bewertungen.
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Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
44 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Strategische RichtungModern
FührungTraditionell
Umgang miteinanderTraditionell
FührungTraditionell
FührungModern
Work-Life BalanceTraditionell
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Die Entwicklung dieses Unternehmens mitzuerleben, ist rückblickend vor allem eines: traurig. Es ist beinahe faszinierend – und zugleich zutiefst ernüchternd – zu beobachten, wie innerhalb kürzester Zeit etwas verloren gehen kann, das für ein funktionierendes Unternehmen eigentlich unverzichtbar sein sollte: Menschlichkeit. Wo einst Potenzial, Zusammenhalt und Perspektive vorhanden waren, macht sich zunehmend Ernüchterung breit.
Dabei ist es besonders bedauerlich, weil dieses Unternehmen meines Erachtens über erhebliches Potenzial verfügt hat. Umso schwerer wiegt die Erkenntnis, wie viel davon durch eine Vielzahl von Fehlentscheidungen auf Führungsebene verspielt beziehungsweise schlichtweg verschwendet wurde.
Dabei möchte ich ausdrücklich nicht den Geschäftsführer zum alleinigen Verantwortlichen machen. Wer die Entwicklungen und Hintergründe kennt, weiß, dass auch er vermutlich in eine Rolle geraten ist, deren tatsächliche Tragweite er zu Beginn selbst kaum hätte absehen können. Die Ursachen liegen meines Erachtens wesentlich tiefer und sind das Resultat einer Entwicklung, die sich über mehrere Ebenen hinweg vollzogen hat.
Auch in der Kommunikation zeigt sich rückblickend ein Bild, das sich nur schwer schönreden lässt. Bereits vor der Insolvenz fehlte es meines Erachtens an jener Offenheit und Transparenz, die notwendig gewesen wären, um Vertrauen nachhaltig zu schaffen. Informationen wurden häufig sehr spät, selektiv oder auffallend kalkuliert kommuniziert – oftmals offenbar mit dem Versuch, Unruhe zu vermeiden oder Entwicklungen möglichst lange zurückzuhalten. Paradoxerweise wurde dadurch genau das Gegenteil erreicht.
Das eigentliche Problem war weniger, dass schwierige Entwicklungen existierten, sondern dass ihnen nicht offen begegnet wurde. Wo Klarheit gefehlt hätte, entstanden Unsicherheit, Spekulationen und Misstrauen.
Besonders bedauerlich ist, dass Kommunikation immer auch eine Frage des Vorbilds ist. Wenn Offenheit und Transparenz auf Führungsebene nicht vorgelebt werden, kann man kaum erwarten, dass sich diese Haltung durch die übrigen Ebenen eines Unternehmens zieht. Eine Unternehmenskultur entsteht schließlich nicht durch Leitbilder, sondern durch das, was tatsächlich vorgelebt wird – gerade dann, wenn es schwierig wird.
Der kollegiale Zusammenhalt war sicherlich nicht in allen Abteilungen gleichermaßen ausgeprägt und wurde je nach Bereich unterschiedlich erlebt. Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich jedoch sagen, dass insbesondere in einigen Abteilungen, mit denen ich eng zusammengearbeitet habe, ein bemerkenswert starker Zusammenhalt unter den Mitarbeitenden vorhanden war.
Gerade in schwierigen Zeiten hat sich gezeigt, dass sich viele Kolleginnen und Kollegen gegenseitig unterstützt, aufgefangen und den Arbeitsalltag gemeinsam getragen haben. Das spricht meines Erachtens durchaus dafür, dass innerhalb des Unternehmens – unabhängig von den Entwicklungen auf Führungsebene – ein echter Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitenden vorhanden war.
Und vielleicht ist genau das eine der positiven Seiten, die trotz aller Widrigkeiten erhalten geblieben sind.
Die Work-Life-Balance war je nach Phase und persönlicher Position sehr unterschiedlich. Grundsätzlich wurde häufig viel in kurzer Zeit erwartet, wobei Projekte und neue Aufgaben nicht selten sehr kurzfristig und teilweise nahezu aus dem Nichts entstanden. Auf die persönliche Planung und damit auch auf die notwendige Balance wurde dabei nicht immer ausreichend Rücksicht genommen.
Rückblickend wirkte vieles weniger wie eine klare, vorausschauende Planung, sondern vielmehr wie ein Reagieren auf kurzfristige Entscheidungen. Diese fehlende strategische Linie spiegelte sich letztlich auch in der Aufgabenverteilung und im Arbeitsalltag wider.
Gibt es nicht