Gut am Arbeitgeber finde ich
Das Beste: Das Gehalt kommt zuverlaessig puenktlich. Und Krisen sind hier offenbar ein Standortvorteil, weil sie den Job eher sicherer als unsicherer machen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Schlecht finde ich: fehlende Wertschätzung. Gerade die operativen Teams, die das Geld draussen erwirtschaften, werden nach meiner Wahrnehmung eher wie ein Störfaktor behandelt als wie das Rückgrat des Geschäfts. Statt Anerkennung gibt es oft das Gefühl, man sei nur dann willkommen, wenn man funktioniert, nichts hinterfragt und keine Verbesserungen einfordert.
Verbesserungsvorschläge
HR sollte weniger Kampagnen und mehr Wirkung liefern!
Klare Eskalationswege, verbindliche Entscheidungen und echte Rückendeckung für operative Teams. Wenn der Aussendienst beim Premium Kunden liefert, braucht er intern Transparenz statt Nebel, Support statt Fehlersuche und vernünftige Regeln für Mehrarbeit, Ausgleich und Langzeitkonten. Dazu gehören faire, nachvollziehbare Kriterien fuer Leistungspunkte und Höhergruppierungen sowie ein Entwicklungsmodell, das Weiterbildung nicht zur Privatsache erklaert.
Kurz: weniger Folien, mehr Führungsqualität und messbare Massnahmen, die draussen ankommen!
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist für mich oft eine Mischung aus „Augenhöhe“ (im Intranet) und „Bitte nicht selbst denken“ (im Alltag). Praxiswissen aus mehreren Jahren wird nicht selten wie ein Störsignal behandelt: Hinweise und Kritik landen schnell in der Schublade „kümmer dich um dein Operatives“ während Entscheidungen sinngemäß im „Erwachsenenbereich“ bleiben. Was zusätzlich auffällt: Wertschätzung wird kaum gelebt und sobald man sie einfordert oder offen anspricht, wirkt das eher unerwünscht als willkommen. Ergebnis: viel Druck, wenig Respekt und erstaunlich wenig Verbindlichkeit. Wenn hier etwas läuft, dann weil Kolleg:innen es auffangen nicht weil es geführt wird.
Einen Stern gibt es nur, weil man nicht null Sterne vergeben kann.
Image
Nach aussen sollen Insta Videos modern wirken in der Realitaet fuehlt es sich eher an wie wir haben Social Media spaet entdeckt und wollen jetzt auch mitspielen Leider wirkt es oft nicht wie Strategie sondern wie Pflichtuebung glatt generisch und weit weg von der Basis Wenn schon Service kommuniziert wird dann bitte mit dem Aussendienst aus dem echten Alltag heraus nicht aus dem Buero konstruiert Aktuell ist es mehr Nachziehen als Vorangehen viel Inszenierung wenig Substanz
Work-Life-Balance
Auf dem Papier klingt es fast schon vorbildlich: 35-Stunden-Woche, 5 Tage, Kernarbeitszeit 9–15 Uhr.
In der Praxis gilt das aber nur bis zu dem Moment, in dem wir von GS beim „Premium Kunden“ eingesetzt werden ab da ist das Modell eher ein Vorschlag als eine Regel. Sobald wir an den „Premium Kunden“ verkauft sind, wird die 35-Stunden-Woche faktisch zur 40-Stunden-Erwartung, inklusive der stillen Annahme, dass die fehlenden Stunden „irgendwie“ zu leisten sind.
Besonders konsequent ist dabei die Logik:
Mehrarbeit ist jederzeit flexibel möglich, aber früher fertig sein etwa am Donnerstag...geht auf keinen Fall, weil ja „5 Tage im Arbeitsvertrag stehen“.
In Projekt- und Auslandsphasen habe ich zudem erlebt, dass Arbeitszeiten in Bereiche rutschen, die man sonst nur aus Motivationsfolien kennt bis hin zu massivem Stundenaufbau und dreistelligen Überstunden im Monat. Und wenn man dann denkt, ein Langzeitkonto oder sauberes Stundenparken wäre die vernünftige Lösung: Fehlanzeige. Bevorzugt wird Auszahlung, weil Abfeiern und Zuhause bleiben operativ eher unpraktisch ist schließlich kann man dann nicht direkt wieder beim „Premium Kunden“ eingesetzt werden.
Ergebnis: Work-Life-Balance exist
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildung ist grundsaetzlich moeglich nur bitte moeglichst ohne Zeit, ohne Budget und ohne die betrieblichen Ablaeufe zu stoeren. Sobald eine Qualifikation nicht direkt beim Kunden abrechenbar ist, wirkt das Interesse schnell ueberschaubar. Die unausgesprochene Botschaft lautet haeufig: Mach es in deiner Freizeit, bezahl es selbst und sei danach bitte trotzdem voll verfuegbar. Ueberstunden fuer Weiterbildung einzuplanen passt ebenfalls selten ins Bild, die werden lieber ausbezahlt. So entsteht keine Entwicklungskultur, sondern ein System, in dem Karriere und Lernen vor allem privat stattfinden sollen.
Gehalt/Benefits
Das Gehalt fuehlt sich in meinem Bereich eher wie Schmerzensgeld an. Fuer eine hochspezialisierte Taetigkeit in einer Nischenbranche ist das Niveau aus meiner Sicht zu niedrig, und Entwicklung passiert wenn ueberhaupt extrem langsam. Hoehergruppierungen oder zusaetzliche Leistungspunkte sind selten und ziehen sich teils ueber Jahre. Besonders bitter ist das GS-interne Verstaendnis von „kostenneutral“: Eine Hoehergruppierung wird faktisch so gestaltet, dass das Brutto am Ende moeglichst gleich bleibt, indem gleichzeitig Leistungspunkte reduziert oder gegengerechnet werden. Auf dem Papier Aufstieg, in der Realitaet Stillstand mit neuem Etikett und der Mitarbeiter braucht danach wieder sehr lange, um auf das alte Niveau zu kommen. Das wirkt weniger wie Investition in Menschen und Leistung, sondern wie ein System, das Einsparung sauber organisiert.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Zwei Sterne. Frueher sozial und familienfreundlich, im Aussendienst wird das deutlich weniger gelebt. Im Alltag zaehlen vor allem Verfuegbarkeit und Output, nicht der Mensch.
Kollegenzusammenhalt
Der Kollegenzusammenhalt ist der Grund, warum der Laden operativ überhaupt noch elegant nicht auseinanderfällt deshalb 3 Sterne.
In meinem Team läuft das fast schon unverschämt gut: familiär, verlässlich, keiner wird im Feld allein gelassen, Wissen wird geteilt, Probleme werden gemeinsam gelöst.
Und dann gibt es eben auch die andere Spielart:
Teamwork als Einzelsportart, bei der man lieber Punkte sammelt als Lösungen gerne mit interner „Informationslogistik“ nach oben, damit der eigene Glanz im Bericht besser reflektiert. Ergebnis: Zwei Kulturen unter einem Logo einmal Rudel, einmal Casting-Show. Zum Glück ist das Rudel stärker.
Umgang mit älteren Kollegen
Drei Sterne, weil es im Außendienst bei GS viele sehr erfahrene Kolleg:innen gibt und diese für Qualität und Betriebssicherheit Gold wert sind. Im Alltag wirkt es jedoch so, als würde die Firma den Wert dieser Erfahrung eher abrechnen als wertschätzen: Geld und kurzfristige Auslastung stehen gefühlt vor nachhaltiger Wertschöpfung durch Wissenstransfer.Statt Kolleg:innen mit 35–45 Jahren echter Systemerfahrung (vom Bund bis in die KNDS-Ära, alle Varianten, alle Höhen und Tiefen) gezielt als Mentoren einzusetzen und ihnen einen jungen Kollegen für eine definierte Zeit an die Seite zu geben, werden sie häufig weiter allein „durch die Gegend geschickt“. Das schützt sie nur, weil sie viele Beteiligte seit Jahrzehnten kennen und sich im System behaupten können. Gleichzeitig läuft die Uhr: Wenn diese Kolleg:innen gehen, geht jahrzehntelanges Wissen mit und es wirkt nicht so, als würde man es strukturiert sichern. Kurz: Respekt im Team ist da. Struktur und Wertschätzung von oben wirken ausbaufähig.
Vorgesetztenverhalten
Mein erster Vorgesetzter war fachlich stark und im Kern fair. Aber Führung fühlte sich oft an wie ein Überraschungsangriff: Er ruft an, ist maximal vorbereitet, und du sollst aus dem Stand liefern ohne Lageaufbau, ohne Denkzeit, ohne saubere Abstimmung. Wer nicht sofort pariert, steht schnell so da, als hätte er das Thema nicht im Griff. Das ist keine Unterstützung, das ist Dauerstress mit Anspruch auf Perfektion.
Beim „neuen“ Vorgesetzten gab es Hoffnung. Menschlich passt vieles, und wenn er weiter aufsteigt, sei es ihm gegönnt. Nur: Das eigentliche Problem sitzt nicht auf dieser Ebene. Zwischen Abteilungsleitung und Bereichsleitung wirkt Führung wie ein Schwarzes Loch. Informationen verschwinden, Aussagen werden so formuliert, dass sie später garantiert niemandem schaden können, und Entscheidungen werden taktisch verwaltet statt klar getroffen.
Wir stehen im Feuer, sollen liefern und bekommen aus der eigenen Linie zu oft keine klare Lage, keine Rückendeckung, keine Verbindlichkeit. Teilweise erfahren wir Neuigkeiten über den „Premium Kunden“ oder über öffentliche Quellen schneller als intern.
Wenn Führung Orientierung geben soll: Hier fühlt es sich eher nach Nebelwerfer an.
Arbeitsbedingungen
„Es geht immer schlechter“ ist hier weniger Spruch als Zustandsbeschreibung. Manche Einsätze laufen im Katastrophenmodus: Wir arbeiten beim Kunden (häufig militärisches Umfeld) feldmäßig unter deren Bedingungen wie auf dem Übungsplatz, nur ohne passende Ausstattung und klare Unterstützung. Spricht man Missstände oder notwendiges Werkzeug an, kommt zuverlässig die Spar-Leier: „Wer soll das bezahlen?“ oder Hinweise, was Werkzeug „schon wieder“ koste. Als Lösung wird dann gern das Minimum verkauft („reicht doch, damit ging’s früher auch“) was zu modernen, komplexen Systemen schlicht nicht passt. Unterm Strich wirkt es, als würden wir mit Museums-Werkzeug an Museums-Fahrzeugen arbeiten und wehe, man möchte zeitgemäße Ausrüstung oder einen sinnvoll ausgestatteten Firmenwagen. Im Büro gibt es Ergonomie-Standards, im Außendienst Einheitskleidung, Einheitsauto, Einheitswerkzeug optimiert fürs Austauschen, nicht fürs Arbeiten. Individuell ist hier vor allem die Laune, mit der persönliche Anforderungen abgelehnt werden.
Kommunikation
Kommuniziert wird viel deshalb überhaupt 2 Sterne.
Inhaltlich ist es leider oft eher Sendung als Information: Auf Servicetagungen und Feiern gibt es große Worte, Rückblicke und motivierende Folien nur löst das draußen kein einziges Problem. Was wir brauchen, sind klare, belastbare Ansagen zu Entscheidungen, Prioritäten und Einsätzen. Genau diese Informationen kommen häufig spät, bruchstückhaft oder werden kurz vor knapp wieder neu sortiert. Verlässlich funktioniert Kommunikation vor allem unter Monteuren/Technikern dort, wo man tatsächlich arbeiten muss. Ab Ebene Einsatzleitung aufwärts wirkt sie häufig wie eine Einbahnstraße: stark „auf Linie“, sehr glatt, und eher dazu geeignet, dass es sich gut anhört, als dass es uns hilft. Ergebnis: viele Worte, wenig Richtung und am Ende organisiert das Team sich wieder selbst.
Gleichberechtigung
Einen Stern – weil ich auch hier keinen „0“-Stern vergeben kann. Es ist (und war) in meinem Bereich eine klare Männerdomäne, daher kann ich zur klassischen Gleichberechtigung nur begrenzt belastbar etwas sagen. Was ich aber sehr deutlich wahrnehme: Im Geschäftsbereich Service (GS) sind die Unterschiede weniger zwischen Geschlechtern sondern zwischen „Feld“ und „Büro“. Draußen gelten andere Regeln, anderer Druck und andere Erwartungshaltungen. Drinnen werden eher politische Gefechte geführt oder, je nach Tag, die große Frage, wie viel Schaum der Espresso verträgt. Im Ergebnis fühlt es sich im Feld oft so an: Gleichbehandlung ja aber auf dem Niveau „allen gleich schlecht“.
Interessante Aufgaben
Zwei Sterne – weil es interessante Aufgaben geben soll und ich weiß, wie sie aussehen würden. In der Praxis sind sie eher wie weiße Einhörner: Man spricht viel darüber, im operativen Alltag tauchen sie selten auf. Nach meiner Wahrnehmung laufen neue Projekte häufig entweder über einen festen „Stamm“ mit entsprechendem Status oder sie gehen an ganz neue Kolleg:innen, die möglichst schnell produktiv eingesetzt werden sollen. Wer bereits beim „Premium Kunden“ gebunden ist, bleibt dort meist gebunden sinngemäß: „ Er muss ja bedient werden“.
Damit ist die Lage klar: Spannende Projekte sind die Ausnahme, der Dauerbetrieb beim „Premium Kunden“ ist die Regel. Und wenn das so gewollt ist, drängt sich ein nüchternes Fazit auf: Dann wäre es für viele konsequenter, direkt beim „Premium Kunden“ zu arbeiten gleiche Tätigkeit, gleiches Geld weniger interne Reibung und wenigstens abends im eigenen Bett statt im Einsatzmodus.
Alternativ wäre Fairness die zweite Option: echte Rotation, planbare Perspektiven oder ein spürbarer Ausgleich dafür, dass bestimmte Teams dauerhaft die Pflicht übernehmen, während andere die Kür bekommen.
