Digital Business. Personal Connections. – klingt gut. Fühlt sich anders an.
Gut am Arbeitgeber finde ich
Das Team ist definitiv einer der größten Pluspunkte. Der Zusammenhalt im direkten Umfeld ist stark, der Umgang kollegial und unterstützend – auch in stressigen Phasen. Viele Mitarbeitende ziehen gemeinsam an einem Strang, helfen sich gegenseitig und schaffen ein angenehmes Miteinander, das den Arbeitsalltag deutlich erleichtert.
Besonders positiv hervorzuheben sind die Mitarbeiterevents, die mit viel Aufwand und Kreativität organisiert werden. Sie sorgen für gute Stimmung, stärken das Wir-Gefühl und zeigen, dass gemeinsame Erlebnisse wertgeschätzt werden. Auch die jährlichen Weihnachtsgeschenke sind toll und kommen bei den Mitarbeitenden gut an – ein kleines, aber ehrliches Zeichen der Anerkennung.
Positiv ist außerdem die gelebte Flexibilität im Arbeitsalltag: Mobiles Arbeiten ist möglich, kurzfristige Termine lassen sich in der Regel unkompliziert organisieren und auch bei Urlaub wird meist entgegenkommend reagiert. Das erleichtert die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben spürbar.
Zusätzlich gibt es sinnvolle Benefits wie Jobrad, Corporate Benefits und eine betriebliche Altersvorsorge – auch wenn das Gesamtpaket ausbaufähig ist, werden diese Angebote gern genutzt.
Das Unternehmen bietet zudem ein inhaltlich spannendes Umfeld mit vielfältigen Themen. Wer sich einbringen möchte, findet immer wieder Möglichkeiten, Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen einzubringen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Ich habe lange versucht, den eingeschlagenen Weg mitzugehen – weil ich das Umfeld spannend finde, weil ich die Vision hinter dem Unternehmen wirklich gut finde, und weil ich an das Potenzial geglaubt habe. Und auch heute glaube ich: Da steckt viel drin. Aber zwischen Anspruch und Realität klafft eine zu große Lücke – und an vielen Stellen ist einfach zu wenig passiert.
Die Führung ist ein zentrales Problem. Entscheidungen kommen oft von oben, ohne Einbindung oder nachvollziehbare Erklärung. Es fehlt an Struktur, an klarer Verantwortung, an einer Führungskultur, die Orientierung gibt und Entwicklung ermöglicht. Viele Führungskräfte wirken überfordert oder fachlich fehlbesetzt. Vertrauen kann so nicht entstehen.
Auch beim Gehalt fehlt die Balance. Die Vergütung liegt unter dem, was vergleichbare Positionen hergeben – und zwischen den Ebenen gibt es große Unterschiede, die intern nicht nachvollziehbar sind. Wer viel leistet, bekommt selten mehr als ein Schulterklopfen – das ist auf Dauer frustrierend.
Die Arbeitsbedingungen sind weit entfernt von modern: Veraltete Ausstattung, mangelhafte Klimatisierung, träger IT-Support und schlecht integrierte Tools behindern mehr, als sie helfen. Gleichzeitig ist die Arbeitsbelastung hoch, Personal fehlt, und viele sind dauerhaft über der Grenze.
Ich habe gehofft, dass sich mit der Zeit etwas verändert – aber es fehlt der Mut zur echten Neuausrichtung. Es braucht klare Strukturen, bessere Kommunikation, eine andere Haltung in der Führung und vor allem: den Willen, nicht nur an der Oberfläche zu arbeiten. Sonst bleibt all das Potenzial einfach liegen. Digital Business. Personal Connections.“ – ein schöner Anspruch. Vielleicht irgendwann auch gelebte Wirklichkeit.
Verbesserungsvorschläge
Es sollte sich dringend wieder stärker auf die deutsche Organisation konzentrieren. Der Einfluss des Mutterkonzerns wirkt oft realitätsfern und berücksichtigt weder die lokalen Marktbedingungen noch die kulturellen Unterschiede. Entscheidungen werden zentral gefällt, ohne Rücksicht auf die operative Umsetzbarkeit vor Ort. Das führt zu Frustration, Ineffizienz und wachsender Distanz zwischen Strategie und Realität.
Ein zentrales Problem bleibt das Fehlen klarer Strukturen. Zuständigkeiten sind unklar, Prozesse oft chaotisch oder gar nicht definiert. Bestehende Strukturen wurden in den letzten Jahren abgebaut, ohne tragfähige Alternativen zu schaffen. Um wieder handlungsfähig zu werden, müssen diese Strukturen gezielt neu aufgebaut werden – mit klaren Rollen, verbindlichen Abläufen und nachvollziehbaren Verantwortlichkeiten.
Auch die Tool- und Systemlandschaft ist in keinem guten Zustand. Anwendungen wirken unausgereift, schlecht integriert und sind häufig nicht auf die tatsächlichen Arbeitsprozesse abgestimmt. Die Folge: hoher Aufwand, Frust und eine spürbare Produktivitätsbremse im Alltag. Die Entwicklung neuer Tools sollte praxisnah, nutzerzentriert und mit echtem Projektmanagement erfolgen – nicht top-down und losgelöst vom operativen Bedarf.
Darüber hinaus braucht es ein effektives Changemanagement. Kulturveränderung gelingt nicht über einzelne Maßnahmen, sondern nur durch konsequente Führung, offene Kommunikation und aktive Beteiligung der Mitarbeitenden. Vertrauen, Klarheit und Stabilität müssen wiederhergestellt werden.
Führungskräfte müssen gezielter ausgewählt, weiterentwickelt oder – wenn notwendig – ausgetauscht werden. Positionen dürfen nicht mehr nach Nähe oder Loyalität vergeben werden, sondern nach fachlicher Eignung und Führungsfähigkeit.
Karriereentwicklung, Weiterbildung und faire Vergütung müssen endlich systematisch gesteuert werden. Potenziale sind vorhanden, werden aber nicht gesehen oder genutzt – oft fehlt es schlicht an Zeit, Struktur und ernsthaftem Interesse. Gleiches gilt für Arbeitsbedingungen und Work-Life-Balance: Es braucht echte Entlastung, keine Schönfärberei.
Nicht zuletzt sollte das Unternehmen aufhören, sich nur über Außendarstellung zu definieren. Marketingkampagnen und Events können die Probleme nicht verdecken. Nur wer im Inneren Substanz aufbaut – mit funktionierenden Prozessen, transparenter Führung und glaubwürdiger Kommunikation – schafft langfristig Vertrauen und Erfolg.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist geprägt von Unsicherheit, Misstrauen und einem ständigen Gefühl der Orientierungslosigkeit.
Klare Strukturen oder verlässliche Prozesse fehlen, was zu Frust und Überforderung im Alltag führt. Der Veränderungsprozess erweist sich als zyklisch reversibel – Fortschritte werden regelmäßig rückgängig gemacht. Entscheidungen werden häufig kurzfristig und ohne erkennbare Strategie getroffen, was die Zusammenarbeit zusätzlich erschwert. Unterstützung durch das Management bleibt meist aus, wodurch sich viele Mitarbeitende alleingelassen fühlen. Hinzu kommt ein hoher Grad an Dynamik, der sich in ständig wechselnden Management- & Mitarbeiternstrukturen und unklaren Zuständigkeiten äußert. Versprechen werden regelmäßig gemacht, aber nur selten eingehalten – was das ohnehin fragile Vertrauen weiter untergräbt. Insgesamt entsteht eine Atmosphäre, in der viele nur noch funktionieren, aber kaum jemand motiviert arbeitet. Das Gefühl, gemeinsam etwas gestalten zu können, ist kaum noch vorhanden.
Image
Das Unternehmen investiert gezielt in seine Außendarstellung: Hochwertige Marketingkampagnen, Events und öffentlichkeitswirksame Botschaften sollen das Bild eines modernen, verantwortungsbewussten und attraktiven Arbeitgebers vermitteln. Nach außen wirkt das professionell und überzeugend – intern wird dieses Image jedoch zunehmend kritisch hinterfragt.
Viele Mitarbeitende erleben eine deutliche Diskrepanz zwischen dem kommunizierten Selbstbild und der gelebten Realität. Während nach außen Innovation, Wandel und Mitgestaltung propagiert werden, fehlt es intern an struktureller Weiterentwicklung, klarer Führung und konsequenter Umsetzung. Wichtige interne Themen bleiben unbearbeitet oder werden hinter gut inszenierter Kommunikation versteckt.
Dieser Kontrast führt zu wachsender Frustration, einem Gefühl von Unglaubwürdigkeit und sinkender Identifikation mit dem Unternehmen. Vertrauen in die Führung sinkt – nicht zuletzt, weil Kommunikation oft mehr verspricht, als intern eingehalten wird.
Auch am Markt wird das zunehmend wahrgenommen: Gerade Fachkräfte bekommen mit, dass interne Prozesse holprig laufen, Entscheidungen schwer nachvollziehbar sind und zentrale Themen ungelöst bleiben.
Work-Life-Balance
Das Unternehmen bietet grundsätzlich flexible Rahmenbedingungen: Mobiles Arbeiten ist möglich, kurzfristige Arzttermine lassen sich in der Regel unkompliziert wahrnehmen, und auch Urlaubsanfragen werden meist unbürokratisch genehmigt. Diese formale Flexibilität wird von vielen geschätzt und ist ein positiver Aspekt.
In der Realität wird die Work-Life-Balance jedoch stark durch strukturelle Defizite eingeschränkt – insbesondere durch chronischen Personalmangel und eine fehlende Berücksichtigung individueller Auslastung. Aufgaben werden häufig ungleich verteilt, was dazu führt, dass viele Mitarbeitende dauerhaft überlastet sind. Eine bewusste Steuerung von Arbeitsvolumen oder Prioritäten findet kaum statt. Die Folge: Einige Beschäftigte sind auch außerhalb der offiziellen Arbeitszeit gedanklich oder tatsächlich noch mit beruflichen Themen beschäftigt. Abschalten fällt schwer, Erholungsphasen werden zunehmend kürzer – mit sichtbaren gesundheitlichen Konsequenzen. Erschöpfung, Überforderung und Rückzugstendenzen sind keine Ausnahme, sondern Teil des Arbeitsalltags. Trotz Flexibilität fehlt eine systematische Absicherung der Work-Life-Balance und hängt vom Team und Führungskraft ab.
Karriere/Weiterbildung
Karriereentwicklung findet im Unternehmen kaum strukturiert statt. Es gibt weder transparente Entwicklungspfade, noch nachvollziehbare Kriterien für Beförderungen oder neue Verantwortlichkeiten. Aufstiegsmöglichkeiten wirken willkürlich und hängen stark von persönlichen Beziehungen, der jeweiligen Führungskraft oder organisatorischen Zufällen ab. Wer sich aktiv weiterentwickeln möchte, muss viel Eigeninitiative mitbringen – und stößt trotzdem häufig auf fehlende Unterstützung oder klare Ansprechpartner.
Zwar existieren Weiterbildungsangebote, diese werden jedoch nicht aktiv gefördert oder strategisch auf individuelle Entwicklungsziele abgestimmt. Schulungen wirken teilweise austauschbar oder oberflächlich. Noch dazu fehlt im Arbeitsalltag oft schlicht die Zeit, um solche Angebote überhaupt nutzen zu können. Weiterbildung ist selten ein gelebter Bestandteil der Unternehmenskultur, sondern bleibt meist Theorie.Das Gefühl, gezielt gefördert zu werden oder sich in bestimmten Fach- oder Themenbereichen entfalten zu können, stellt sich kaum ein. Insgesamt bleiben viele Potenziale ungenutzt – nicht weil sie fehlen, sondern weil sie nicht gesehen, nicht gefördert und keine Priorität haben.
Gehalt/Benefits
Das Gehaltsniveau ist insgesamt als unterdurchschnittlich zu bewerten – insbesondere im Verhältnis zur tatsächlichen Arbeitsbelastung und Verantwortung vieler Mitarbeitender. Es gibt teils deutliche Gehaltsunterschiede, die intern als ungerecht empfunden werden. Eine transparente, nachvollziehbare Gehaltspolitik existiert nicht. Gespräche zur Gehaltsentwicklung finden selten statt, und klare Kriterien für Anpassungen sind nicht erkennbar.
Leistungsbereitschaft und Engagement spiegeln sich nur bedingt in der Vergütung wider. In Zeiten steigender Lebenshaltungskosten und wachsender Belastung ist dies für viele ein zusätzlicher Frustrationsfaktor.
An Sozialleistungen bietet das Unternehmen eine betriebliche Altersvorsorge, Zugang zu Corporate Benefits sowie die Möglichkeit eines Jobrads. Weitere Benefits oder Anreize, die das Gesamtpaket attraktiver machen würden, fehlen. Auch nicht-monetäre Wertschätzung findet kaum statt.
Insgesamt fehlt ein modernes, motivierendes Vergütungskonzept.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Das Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, bis 2030 CO₂-Neutralität zu erreichen – ein grundsätzlich positives Vorhaben. Allerdings fehlt bislang eine klare Strategie mit konkretem Fahrplan, wie dieses Ziel realistisch umgesetzt werden soll. Es gibt vereinzelte Maßnahmen und formulierte Absichten, diese wirken jedoch nicht durchdacht oder verbindlich genug. Flüge finden weiterhin regelmäßig statt, und ressourcenschonendes Arbeiten wird im Alltag kaum aktiv gelebt. Der Wille zur Veränderung ist grundsätzlich erkennbar, doch die Umsetzung bleibt oberflächlich. Umweltbewusstsein existiert eher auf dem Papier als in einer strukturierten, nachvollziehbaren Praxis. Um das Ziel der Klimaneutralität glaubhaft zu verfolgen, müssten Maßnahmen deutlich konsequenter und transparenter umgesetzt werden. Im sozialen Bereich zeigt das Unternehmen punktuell Engagement. Es werden jährlich Spenden an soziale Einrichtungen geleistet, und einzelne Projekte mit sozialem Fokus werden unterstützt. Eine übergeordnete soziale Strategie oder ein aktiver Umgang mit internen sozialen Themen (z. B. Gesundheit, Vielfalt, Integration) ist jedoch nicht ersichtlich.
Kollegenzusammenhalt
Der Kollegenzusammenhalt ist stark abhängig von der jeweiligen Abteilung und dem direkten Team. In kleineren, stabileren Gruppen entwickeln sich oft vertrauensvolle Beziehungen und ein unterstützendes Miteinander , das den herausfordernden Arbeitsalltag zumindest teilweise auffängt. Dort, wo Rollen klar sind und persönliche Integrität vorhanden ist, helfen sich Kolleginnen und Kollegen gegenseitig – häufig aus Eigeninitiative, nicht aufgrund von Strukturen und oft auch über die eigentliche Rolle hinaus.
Übergreifend ist der Zusammenhalt jedoch spürbar geschwächt. Die fehlende Transparenz, das ausgeprägte Silodenken und die mangelhafte Kommunikation erschweren die Zusammenarbeit erheblich. Durch ständige Veränderungen, interne Machtkämpfe und den Rückzug vieler Mitarbeitender in den Selbstschutzmodus ist Vertrauen nur schwer aufzubauen. In einigen Bereichen herrscht eher Konkurrenzdenken als Teamgeist.
Hinzu kommt eine hohe Fluktuation, die stabile Beziehungen zusätzlich belastet. Neue Mitarbeitende werden oft unzureichend integriert, da Zeit, Ressourcen oder schlicht Interesse fehlen. Insgesamt ist der Kollegenzusammenhalt vereinzelt gut, im Gesamtbild jedoch brüchig und belastet.
Umgang mit älteren Kollegen
Der Umgang mit älteren Kolleginnen und Kollegen ist im Alltag respektvoll, bleibt jedoch auf einer funktionalen Ebene. Langjährige Mitarbeitende erhalten selten die Anerkennung, die ihrer Erfahrung und Loyalität entsprechen würde. Ihre Expertise wird kaum aktiv genutzt oder in Entscheidungsprozesse eingebunden – dabei könnten gerade sie in instabilen Phasen wichtige Orientierung bieten.
Die Zusammenarbeit zwischen den Generationen funktioniert grundsätzlich, Altersdiversität wird im Unternehmen aber weder gefördert noch als Stärke wahrgenommen. Kritisch zu sehen ist, dass im Rahmen von Umstrukturierungen mehrfach ältere Mitarbeitende entlassen wurden. Solche Entscheidungen wurden weder transparent kommuniziert noch nachvollziehbar begründet – was intern zu Verunsicherung geführt hat.
Insgesamt fehlt eine klare Haltung, die ältere Kolleg:innen gezielt einbindet, fördert und langfristig im Unternehmen hält. Wertschätzung bleibt meist auf den Alltag beschränkt – strukturell ist sie kaum vorhanden.
Vorgesetztenverhalten
Das Verhalten der Führungskräfte ist stark durchwachsen und in vielen Fällen nicht angemessen der Verantwortung, die mit ihrer Rolle einhergeht. Entscheidungen werden häufig ohne Einbindung des Teams getroffen und nur unzureichend kommuniziert. Rückfragen oder kritische Anmerkungen werden oft als persönliche Kritik verstanden – sachlicher Austausch findet nur selten statt. Einige Führungskräfte agieren reaktiv statt vorausschauend und vermitteln kaum Orientierung. Es fehlt an klarer Kommunikation, greifbarer Strategie und dem Willen, Verantwortung für das eigene Team zu übernehmen. Statt Führung auf Augenhöhe dominieren Distanz, Unsicherheit oder autoritäres Verhalten.
Meine direkte Führungskraft war im Umgang respektvoll und grundsätzlich bemüht, mir im Alltag den Rücken freizuhalten. In Themen, die mir persönlich wichtig waren oder meiner beruflichen Weiterentwicklung gedient hätten, fehlte jedoch die aktive Unterstützung, was langfristig frustrierend war. Feedback-Kultur ist insgesamt kaum vorhanden. Es mangelt an einer Führungskultur, die durch Struktur und Klarheit getragen wird.
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen sind insgesamt ausbaufähig. Die Büroausstattung wirkt vielerorts veraltet und heruntergekommen – eine grundlegende Modernisierung hat bislang nicht stattgefunden. Vereinzelt wurden ergonomische Stühle und höhenverstellbare Schreibtische eingeführt, allerdings nicht flächendeckend. Die Hardwareausstattung ist funktional, aber deutlich vom Mutterkonzern vorgegeben – freie Gerätewahl besteht nicht.
Kritisch ist zudem die ungleiche Ausstattung bei der Klimatisierung: Während die Managementebene im Sommer klimatisiert ist, arbeiten viele andere Mitarbeitende unter deutlich schlechteren Bedingungen. Rückzugsräume oder Ruhezonen fehlen komplett. Technisch ist das Unternehmen grundsätzlich arbeitsfähig, allerdings kommt es regelmäßig zu Instabilitäten in Tools und Systemen. Implementierungen verlaufen schleppend, Support ist oft langwierig. All das wirkt sich unmittelbar auf Effizienz und Arbeitsqualität aus.
Insgesamt erfüllen die Arbeitsbedingungen das Notwendige, bieten aber weder Komfort noch eine moderne, mitarbeiterorientierte Umgebung.
Kommunikation
Die Kommunikation ist geprägt von Intransparenz, fehlender Abstimmung und mangelnder Verbindlichkeit. Informationen werden häufig verspätet, unvollständig oder gar nicht weitergegeben. Kommunikation erfolgt überwiegend top-down – und selbst das nur lückenhaft, widersprüchlich und ohne erkennbare Linie. Entscheidungen werden getroffen, ohne sie nachvollziehbar zu begründen oder die betroffenen Teams rechtzeitig einzubinden. Ein sachlicher konstruktiver Austausch ist kaum möglich. Rückmeldungen werden häufig als persönliche Kritik empfunden, wodurch viele Gespräche emotional oder defensiv verlaufen. Diese Gesprächskultur behindert Offenheit und Vertrauen spürbar – mit der Folge, dass viele Mitarbeitende sich bewusst aus dem Dialog zurückziehen. Bereichsübergreifende Kommunikation findet nur sehr eingeschränkt statt. Zwischen Abteilungen fehlt es an Abstimmung, Koordination und gegenseitigem Verständnis. Silodenken wird durch die unzureichende Kommunikation zusätzlich verstärkt. Informationen bleiben in einzelnen Bereichen hängen oder erreichen die relevanten Stellen nur unvollständig – was sich direkt negativ auf Effizienz, Zusammenarbeit und Entscheidungsqualität auswirkt.
Gleichberechtigung
Gleichberechtigung wird im Unternehmen formal zwar nicht in Frage gestellt, spielt im Alltag aber keine besonders aktive Rolle. Es existieren keine erkennbaren Initiativen oder Maßnahmen, die Vielfalt, Chancengleichheit oder Inklusion gezielt fördern würden. Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten sind stark von persönlichen Netzwerken, Sichtbarkeit und Nähe zu Führungskräften abhängig – weniger von objektiven Kriterien. Vetterleswirtschaft bzw Vitamin B spielen eine spürbare Rolle – wer nicht dazugehört, hat es deutlich schwerer. Geschlecht, Herkunft oder Alter werden dabei nicht offen diskriminiert, dennoch fehlt ein klares Bewusstsein für strukturelle Ungleichheiten oder ungleiche Ausgangsbedingungen. Darüber hinaus gab es vereinzelt interne Vorfälle, die nie wirklich offen aufgearbeitet oder konsequent thematisiert wurden. Gleichberechtigung existiert als Begriff, aber nicht als gelebte Realität. Wer faire Chancen sucht, stößt schnell an unsichtbare Grenzen.
Interessante Aufgaben
Das Arbeitsumfeld bietet grundsätzlich viele spannende Themen und ein hohes Entwicklungspotenzial. Die Branche und das Umfeld sind dynamisch, vielfältig und durchaus herausfordernd – wer sich engagiert, kann interessante Einblicke gewinnen und Verantwortung übernehmen. In der Praxis scheitern interessante Aufgaben jedoch häufig an der Realität des Tagesgeschäfts. Routinetätigkeiten, operative Überlastung und fehlende Priorisierung lassen wenig Raum für inhaltliche Tiefe oder kreative Gestaltung. Viele Mitarbeitende würden gern mehr übernehmen oder sich weiterentwickeln, finden dafür aber weder die notwendige Zeit noch strukturelle Unterstützung. Das vorhandene Potenzial wird dadurch nur begrenzt genutzt – nicht aus Mangel an Möglichkeiten, sondern an Rahmenbedingungen. Wer spannende Aufgaben sucht, braucht viel Eigeninitiative und darf sich nicht an fehlender Klarheit oder Überlastung stören.