Gut am Arbeitgeber finde ich
Update (Reaktion auf Arbeitgeber-Kommentar vom Dezember 2025):
Vielen Dank für die Rückmeldung.
Die Irritation über meine Rolle als Freelancer ist bezeichnend – schließlich passt es gut zu einem System, in dem es zuletzt oft an klaren Zuständigkeiten fehlte.
Zur Transformation:
Wenn eine Übernahme gleichzeitig „reine Strategie“ und „neue Zukunft“ ist, darf man trotzdem feststellen, dass sie für viele eher wie das Ergebnis einer längeren Talfahrt wirkt – nicht wie der Anfang einer Erfolgsgeschichte.
Führung & Kommunikation:
Es freut mich, wenn neue Kolleginnen und Kollegen aktuell Offenheit erleben. Viele erfahrene Mitarbeitende haben diese Offenheit inzwischen allerdings nur noch in ihren Abschiedsgesprächen erlebt.
Arbeitswelten:
Die Arbeitsflächen sind tatsächlich beeindruckend. Teilweise wirkt es, als würde man dort arbeiten, wo andere Urlaub machen. Leider bleibt darunter oft ein Arbeitsalltag, der mit Unsicherheit, Personalmangel und steigender Belastung einhergeht.
Vergütung & Wertschätzung:
„Performancekultur mit dem Menschen im Mittelpunkt“ klingt stark. In der Praxis fühlte es sich jedoch für viele eher nach Zahlen im Mittelpunkt und Menschen im Anhang an.
Meine Bewertung beschreibt keine Kampagne, kein Leitbild und kein Zielbild –
sondern das, was sich über Jahre im Alltag angesammelt hat.
Und genau das lässt sich nicht mit einem Kommentar wegmoderieren.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Ich hatte schon lange den Eindruck, dass die Nürnberger weniger auf Transformation zusteuert – und mehr auf einen Eigentümer, der irgendwann sagt: „Wir schauen uns das jetzt mal genauer an.“
Und genau an diesem Punkt sind wir jetzt angekommen.
Während außen weiterhin große Zukunftsbilder gemalt wurden, fühlte sich der Alltag für viele Mitarbeitende so an, als würde man mit halber Mannschaft, wechselnden Vorgaben und immer weniger Unterstützung versuchen,
einen Tanker zu steuern, der schon längst zu langsam ist.
Jetzt kommt die VIG ins Spiel – und wenn man den internen Flurfunk kennt,
wirkt das Ganze eher wie: „Der neue Eigentümer hat den Laden übernommen –
und der fragt sich vermutlich gerade, wie dieses Puzzle eigentlich wieder zusammenpassen soll.“
Viele Kolleginnen und Kollegen haben das Unternehmen bereits vorher verlassen, Führungskräfte wechselten schneller als die nächsten Change-Slogans, und Freelancer wie ich standen immer häufiger alleine da,
weil es in der Direktion schlicht keine Ansprechpartner mehr gab.
Der eigentliche Punkt ist:
Die Übernahme durch die VIG wirkt nicht wie ein Befreiungsschlag, sondern eher wie die Konsequenz einer jahrelangen Entwicklung, in der man laut über Transformation gesprochen, aber leise die Substanz verloren hat.
Kurz gesagt:
Der Kurs war nicht zu langsam – er führte nur konsequent in die falsche Richtung. Und die VIG darf das Ergebnis jetzt sortieren.
Verbesserungsvorschläge
Bevor man die nächste große Transformation ankündigt, wäre es vielleicht sinnvoll, erst einmal die alte zu Ende zu bringen.
Und vor allem:
Ehrlich zu erklären, wie es dazu kommen konnte, dass ein traditionsreicher Versicherer am Ende dort landet, wo jetzt die VIG übernehmen muss.
Nicht als glamouröse Zukunftsvision, sondern als folgerichtige Antwort auf Entwicklungen, die man intern zu lange ignoriert hat.
Was wirklich helfen würde?
1. Weniger Kosmetik, mehr Realitätssinn.
Neue Lounge-Zonen und bunte Wände sind schön – aber sie ersetzen keine funktionierenden Strukturen und keine Führung, die nah an den Menschen ist.
2. Wieder echte Ansprechpartner – nicht ständig neue Verantwortliche.
Besonders aus Freelancersicht war es zuletzt wie ein Roulette-Spiel:
„Wer ist diese Woche zuständig, und bleibt diese Person auch bis Freitag?“
3. Klare Entscheidungen statt endloser Präsentationen.
Die VIG wird sicherlich genau hinschauen —und wenn man sich darauf vorbereitet, muss man nicht überrascht tun, wenn Fragen kommen.
4. Ehrlicher Umgang mit dem Personalverlust.
Wenn immer mehr gute Leute gehen, und die Stimmung im Keller bleibt,
sollte man das nicht als „Transformation“ verkaufen, sondern endlich als Warnsignal verstehen.
5. Führung, die wieder führt.
Und nicht versucht, jeden Missstand mit LinkedIn-Optimismus und Projektworten zu überdecken.
Wenn all das passiert, könnte die VIG tatsächlich eine Chance sein.
So wie die Lage heute ist, wirkt sie aber eher wie jemand, der ein Haus übernimmt, das dringend erst einmal Grundsanierung braucht –
nicht neue Deko-Kissen.
Arbeitsatmosphäre
Die Stimmung wirkt wie ein Mix aus „Galgenhumor“ und „Warten auf den nächsten Abgang“.
Viele halten nur noch zusammen, weil ohne die Kollegen die Laune komplett im Keller wäre.
Man spürt täglich: Das Potenzial ist da – aber das System bremst stärker als jede Motivation es beschleunigen könnte.
Wer einmal stolz war, hier zu arbeiten, fühlt heute eher Loyalität zu den Menschen, nicht mehr zum Unternehmen.
Image
Von außen präsentiert sich die Nürnberger weiterhin als moderner Versicherer mitten in der Transformation –mit Innovationsprojekten, neuen Arbeitswelten und großen Zukunftsversprechen. Der Außenauftritt wirkt professionell und souverän, und auf dem Papier sieht es aus, als würde der Konzern voller Kraft in die nächsten Jahre starten.
Aus meiner Sicht als ehemaliger Kollege und späterer Freelancer passte dieses Bild jedoch immer weniger zur Realität. Viele gute Mitarbeitende und erfahrene Führungskräfte haben das Unternehmen verlassen, die Stimmung im Vertrieb ist angespannt und die internen Herausforderungen wurden immer deutlicher spürbar.
Mit Blick auf die geplante Übernahme durch die VIG hat sich dieser Eindruck noch verstärkt: Während nach außen Optimismus kommuniziert wird, empfinden viele intern die Situation eher als das Ergebnis einer Entwicklung, die schon lange vorher ins Rollen geraten ist. Der Eigentümerwechsel wirkt dadurch weniger wie ein mutiger Sprung nach vorne und mehr wie eine logische Konsequenz aus den vergangenen Jahren.
Kurz gesagt:
Nach außen wirkt die Nürnberger wie ein Konzern auf dem Weg nach oben –
innen erlebten viele den Weg eher als Abstieg,
den j
Work-Life-Balance
Aus meiner Sicht als ehemaliger Kollege und späterer Freelancer wirkt die Work-Life-Balance bei der Nürnberger vor allem wie ein optisches Prestigeprojekt.
Täglich fahren externe Firmen in die Tiefgarage, um die verbliebenen Etagen so verschwenderisch umzubauen, als hätte man einen Sonderetat vom Bundestag bekommen.
Neue Ruhezonen, stylische Lounge-Ecken, Privacy-Boxen auf jeder Etage –
alles modern, alles teuer, alles schick.
Von außen betrachtet könnte man meinen, man arbeite dort, wo andere Urlaub machen.
Nur leider stimmt das ausschließlich visuell – nicht im tatsächlichen Alltag.
Denn als Freelancer und Ex-Kollege habe ich es selbst erlebt:
Was nützen perfekte Rückzugsorte, wenn die Belastung steigt?
Was bringt die schönste Ruhezone, wenn man innerlich keine Ruhe mehr findet?
Was hilft ein stylischer Workspace, wenn gleichzeitig Teams ausgedünnt, Aufgaben erhöht und Unsicherheiten größer werden?
Die Umgebung versucht Entspannung zu simulieren –
doch die Realität überholt diese Bemühungen jeden Tag aufs Neue.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt leidet spürbar darunter, dass viele Mitarbeitende verunsichert sind.
Wenn immer wieder Stellen abgebaut werden und gute Leute das Unternehmen verlassen, entsteht ein Klima aus Frust, Angst und ständiger Unruhe.
Viele halten zwar menschlich zusammen – aber das Gefühl, gemeinsam etwas aufzubauen, wurde durch die vielen Wechsel und Umstrukturierungen längst verdrängt.
Statt echter Teamkultur erlebt man eher kollektives Durchhalten.
Vorgesetztenverhalten
Das Verhalten von Vorstand, CEO und den neuen und übergebliebenen Führungskräften war vor allem eines: weit weg vom echten Alltag.
Die Kommunikation wirkte professionell, glatt und positiv – aber je höher die Etage, desto weniger hatte man das Gefühl, dass dort verstanden wurde, was im Vertrieb und in den Teams tatsächlich passiert.
Beim CEO hatte man oft den Eindruck, dass er lieber über Transformation, Stakeholder und Projektwirkungen sprach, während draußen die Realität ganz andere Schlagzeilen schrieb.
Der Vorstand insgesamt wirkte häufig wie ein Gremium, das mit großer Ernsthaftigkeit über Dinge diskutierte, die im Arbeitsalltag kaum spürbar waren. Viele Entscheidungen kamen an wie Präsentationsideen - sauber formuliert, gut gemeint, aber ohne Bezug zu den Herausforderungen unten auf der Strecke.
Besonders als Freelancer merkt man schnell, wie groß die Distanz geworden ist:
Wertschätzung wird verbal betont, aber echte Nähe, echtes Zuhören, echtes Verständnis sind selten geworden.
Kurz gesagt:
Oben wurde viel gestaltet – aber oft an der Realität vorbei. Und genau das hat letztlich den Abstand zwischen Führung und Mannschaft größer werden lassen als jede rä
Arbeitsbedingungen
Ich hatte den Eindruck, dass die Arbeitsbedingungen vor allem durch eines geprägt waren: ein schönes Umfeld – und eine schwierige Realität.
Die Räumlichkeiten wurden kontinuierlich modernisiert, manchmal so verschwenderisch, dass man sich fragte, ob man in einer Versicherung arbeitet oder in einem Architekturstudium für „Neue Arbeitswelten 2030“.
Doch hinter der schicken Fassade sah es anders aus: Teams wurden verkleinert, Verantwortlichkeiten vergrößert, und viele mussten Aufgaben stemmen, für die früher mehrere Personen zuständig waren.
Man wurde immer öfter allein gelassen, weil die Ansprechpartner in der Direktion fehlten. Durch Kündigungen, Umstrukturierungen und ständige Wechsel waren schnelle Entscheidungen kaum noch möglich.
Wartezeiten wurden länger, Hilfen seltener –und viele Themen blieben schlicht liegen, weil niemand mehr da war, der sich wirklich zuständig fühlte.
Gleichzeitig wechselten Prozesse und Zuständigkeiten gefühlt im Monatsrhythmus, und technische Systeme wirkten oft so überlastet wie die Menschen selbst.
Kurz gesagt:
Die Arbeitsumgebung war modern –
die Arbeitsbedingungen waren es eher wenige
Kommunikation
Die offizielle Kommunikation wirkt oft wie ein Hochglanzflyer – glatt, freundlich und völlig losgelöst vom Alltag der Menschen, die das Unternehmen tragen.
Wichtige Infos kommen spät, unvollständig oder werden in so viel „Transformationssprache“ verpackt, dass man zweimal lesen muss, um überhaupt zu verstehen, was gemeint ist.
Intern spricht man mehr auf den Fluren miteinander als über die Kanäle, die eigentlich dafür gedacht wären.
Kurz: Nach oben wird gefiltert, nach unten wird verspätet kommuniziert – und dazwischen gehen die Themen verloren, die wirklich wichtig wären.
Gehalt/Benefits
Bei der Nürnberger schon seit Jahren zu spüren: Ffinanzielle Wertschätzung ist immer mehr zur Theorie geworden.
Bonifikationen wurden reduziert, Deckelungen eingeführt, und sinnvolle Anreize schrittweise abgeschliffen, bis am Ende nur noch Tabellen übrig blieben.
Viele Leistungen wirkten nicht mehr wie Motivation, sondern wie Verwaltung — und egal wie viel man geleistet hat: Am Ende zählte oft eher die Vorgabe als das Ergebnis.
Auch als Freelancer bemerkte man deutlich, dass echte Leistung immer weniger belohnt wurde: Provisionen blieben hinter dem Markt zurück,
Nachlässe wurden gestrichen oder stark eingeschränkt, und wer mit Konkurrenzprodukten arbeiten musste, merkte schnell, wie unflexibel die Grenzen gesetzt waren.
Während andere Versicherer in Qualität, Leistung und Konditionen investierten, hatte man hier zunehmend das Gefühl, dass die Sparschraube an genau den Stellen angesetzt wurde, an denen man eigentlich die Mannschaft halten müsste.
Kurz gesagt:
Wenig Bewegung, wenig Flexibilität, wenig Anerkennung –
und das in einem Markt, der sich schneller dreht als der Konzern reagiert.
Interessante Aufgaben
Ich hatte oft das Gefühl, dass die wirklich spannenden Aufgaben nicht durch Ideen entstanden, sondern durch Notfälle, Lücken oder hektische Ad-hoc-Entscheidungen.
Strategisch interessante Themen wurden in endlosen Projektschleifen geparkt, während der Alltag aus immer neuen Vorgaben, Produktanpassungen und internen Prioritätswechseln bestand.
Viele Tätigkeiten fühlten sich eher so an, als würde man Baustellen verwalten, statt aktiv etwas gestalten zu dürfen.
Und genau hier lag für mich das Problem: Die Aufgaben hätten interessant sein können – wenn nicht ständig Strukturen fehlten, Teams reduziert wurden oder kurzfristige Entscheidungen alles wieder eingerissen hätten.
Am Ende war es weniger ein abwechslungsreicher Job und mehr ein permanentes „Lückenstopfen in einem System, das ständig neue Löcher produziert“.
