Keine Besserung in Sicht. Abteilungsleitung nachhaltig messbar destruktiv im Führungsverhalten.
Gut am Arbeitgeber finde ich
Provisionsmodell
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Am Standort München gab es über mehrere Jahre hinweg ein außerordentlich erfolgreiches Team. Die Leistungen wurden mehrfach offiziell ausgezeichnet, unter anderem mit Titeln wie „Rookie of the Year DACH“, „Teamlead of the Year DACH“ und „Team of the Year DACH“. Die Ergebnisse und die Performance dieses Teams waren im DACH-Raum konstant auf Top-Niveau.
Trotz dieser Erfolge war die Abteilungsleitung dieses Bereichs für einen Führungsstil bekannt, der stark auf Macht und Angst basierte. Das Vertrauen der Mitarbeitenden wurde wiederholt stark beschädigt. Diese Themen waren intern so gravierend, dass sich die Abteilungsleitung bereits vor HR rechtfertigen musste – allerdings ohne nachhaltige Konsequenzen.
Inzwischen ist das gesamte Team nicht mehr im Unternehmen. Innerhalb eines Jahres haben inklusive mehrerer High Performer und zentraler Leistungsträger im DACH-Raum nahezu alle Mitarbeitenden den Standort verlassen. Die Hauptursache für diese Entwicklung lag nicht in der Arbeit selbst, sondern in mangelnder Identifikation und fehlender Stabilität, die direkt auf das Verhalten der verantwortlichen Abteilungsleitung zurückzuführen sind. Es herrschte über längere Zeit ein klares Klima der Angst.
Besonders bemerkenswert ist, dass mehrere Mitarbeitende gekündigt haben, obwohl sie dadurch erhebliche finanzielle Nachteile in Kauf genommen haben. Es ging um zurückgelassene Provisionen und Gehälter im teils sechsstelligen Bereich. Normalerweise ist genau dieser finanzielle Aspekt der Hauptgrund, warum Leistungsträger trotz schwieriger Umstände im Unternehmen bleiben. In diesem Fall war die Belastung durch das Management jedoch größer als jeder monetäre Anreiz.
Das alles geschah zudem in einer Phase, in der die wirtschaftliche Lage ohnehin angespannt war. Dass dennoch ein komplettes, hochperformantes Team das Unternehmen verlassen hat, macht deutlich, wie gravierend das Managementversagen in diesem Bereich war. Der daraus entstandene finanzielle Schaden für das Unternehmen ist entsprechend hoch.
Da viele ehemalige Teammitglieder auch nach ihrem Austritt weiterhin vernetzt sind und im Austausch stehen, wurde in zahlreichen Gesprächen bestätigt, dass die verantwortliche Abteilungsleitung einer der Hauptgründe für die mangelnde Identifikation mit SThree ist, und die Mitarbeiter keine Chance auf Verbesserung erkennen konnten, innerhalb ihres Macht- und Einflussbereichs.
Aus Sicht vieler Mitarbeitender wäre eine kritische Überprüfung der aktuellen Führungsrolle dieser Abteilungsleitung dringend notwendig. Die erlebte Führungspraxis der Abteilungsleitung steht aus Mitarbeitersicht nicht im Einklang mit den kommunizierten Werten des Unternehmens.
Während diese Werte nach oben hin überzeugend vertreten werden, zeigt sich im operativen Alltag ein deutlich anderes Bild.
Die messbaren Konsequenzen – insbesondere der nahezu vollständige Verlust eines mehrfach ausgezeichneten High-Performance-Teams – sprechen für sich und lassen Zweifel an der tatsächlichen Übereinstimmung zwischen gelebtem Führungsverhalten und Unternehmenswerten aufkommen.
Verbesserungsvorschläge
Mutige Management-Handlungen könnten jetzt bewirken, dass zumindest ein neues Team mit moderner Führung und einer neuen, modernen Führungskraft wieder Fuß fassen kann und dann auch stabil bleibt. Die Abteilungsleitung war nicht für High-Performance verantwortlich. Dafür fehlt ihr das operative Verständnis für den Bereich ANÜ der maßgeblich so erfolgreich war.
Kollegenzusammenhalt
Man traut sich nicht mehr nach oben (an das Top-Management) konstruktiv zu kritisieren, da man sonst abgesägt wird oder aufs Abstellgleis geschickt wird. Auch als High-Performer.