Mit voller Wucht gegen die Wand
Verbesserungsvorschläge
An diesem Punkt wäre es aus meiner Sicht sinnvoller, das DACH-Geschäft an einen geeigneten Käufer zu veräußern, der bereit ist, nachhaltig in Mitarbeitende, Kunden und den Standort zu investieren. Die Hoffnung wäre, dass das Geschäft in die Hände von Führungskräften gelangt, die unternehmerischen Erfolg nicht ausschließlich an kurzfristigen Kennzahlen, persönlichem Profit oder dem blinden Hinterherlaufen aktueller KI-Trends messen, sondern Menschlichkeit, Weitsicht, fachliche Kompetenz und verantwortungsvolle Führung in den Mittelpunkt stellen.
Arbeitsatmosphäre
Das Arbeitsumfeld war über Monate hinweg von extremer Unsicherheit und Intransparenz geprägt. Bereits lange vor der offiziellen Bekanntgabe war unter den Mitarbeitenden allgemein bekannt, dass die Abteilung geschlossen werden sollte. Das Management dementierte dies jedoch wiederholt und stellte entsprechende Hinweise als unbegründete Gerüchte dar, obwohl gleichzeitig bereits seit rund einem Jahr keinerlei nennenswerte Investitionen mehr in die Abteilung erfolgten. Rückblickend entstand dadurch der Eindruck, dass die Entscheidung intern längst getroffen war, ohne die Belegschaft ehrlich darüber zu informieren.
Die Kommunikation der betriebsbedingten Schließung erfolgte schließlich durch eine Führungskraft aus dem englischsprachigen Ausland, zu der die betroffenen Mitarbeitenden zuvor keinerlei Berührungspunkte hatten. Diese Person sollte gleichzeitig den Wechsel der Tätigkeiten in genau das Land vertreten, in das die Arbeitsplätze verlagert wurden. Dass selbst der Managing Director, der seit 18 Jahren in Deutschland lebt und arbeitet, nicht in der Lage oder nicht bereit war, den Begriff „betriebsbedingte Schließung“ auf Deutsch auszusprechen oder die Entscheidung persönlich zu erläu
Kommunikation
Wenn vorhanden, schlecht, im falschen Ton oder zu spät
Kollegenzusammenhalt
In manchen Bereichen das einzig Gute
Work-Life-Balance
In manchen Bereichen sehr gut
Vorgesetztenverhalten
Kommt auf das Team/ Abteilung an
Interessante Aufgaben
Selten
Gleichberechtigung
Auch hinsichtlich Diversität auf Führungsebene ergibt sich ein kritisches Bild. Frauen in Director-Positionen lassen sich nahezu an einer Hand abzählen. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Repräsentation von People of Color (PoC), Menschen mit Behinderungen sowie Personen aus der LGBTQ+-Community. Diese Gruppen sind auf den oberen Führungsebenen nur vereinzelt oder kaum vertreten, was Fragen hinsichtlich der tatsächlichen Chancengleichheit und Vielfalt innerhalb des Unternehmens aufwirft.
Umgang mit älteren Kollegen
Besonders kritisch erscheint der Umgang mit älteren Mitarbeitenden. Einen 63-jährigen Beschäftigten im Rahmen einer betriebsbedingten Schließung ohne ein angemessenes Weiterbeschäftigungsangebot oder eine realistische Alternative vor die Tür zu setzen, steht aus meiner Sicht nicht im Einklang mit dem propagierten Anspruch eines respektvollen und wertschätzenden Umgangs mit den Mitarbeitenden.
Arbeitsbedingungen
Kein gute Besserung, hast du es in Successfactor eingetragen?
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Nur am Papier, classic Greenwashing
Gehalt/Benefits
Bei der Ressourcenverteilung entstand der Eindruck, dass vor allem Top-Biller sowie Mitarbeitende ab Business-Manager-Ebene bevorzugt wurden. Dies zeigte sich nicht nur bei der Budgetvergabe, sondern auch bei Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Für diese Gruppen schien regelmäßig Budget und Unterstützung vorhanden zu sein, während für andere Teams selbst grundlegende Maßnahmen zur Mitarbeitendenwertschätzung – etwa ein gemeinsames Teamabendessen – häufig mit dem Hinweis auf fehlende finanzielle Mittel abgelehnt wurden. Dadurch entstand der Eindruck, dass Anerkennung und Investitionen vor allem den umsatzstärksten oder bereits höher positionierten Mitarbeitenden zugutekamen, während die übrige Belegschaft deutlich weniger berücksichtigt wurde.
Image
Die Entwicklung des Unternehmens vermittelt seit einigen Jahren den Eindruck eines anhaltenden Rückschritts. Während das erklärte Ziel laut Unternehmensstrategie war, die Mitarbeiterzahl bis 2027 zu verdoppeln, entwickelte sich die Realität in die entgegengesetzte Richtung. Seit 2023 ist die globale Belegschaft um rund 11,5 % geschrumpft, in der DACH-Region sogar um etwa 13,7 %. Dabei sind die Auswirkungen der vollständigen Schließung der Operations-Abteilungen in DACH, den USA und den Niederlanden noch nicht einmal berücksichtigt.
Ob diese strategische Neuausrichtung langfristig im Interesse der Kunden und Kandidaten liegt, bleibt abzuwarten. Insbesondere in sensiblen Bereichen stellt sich die berechtigte Frage, wie Kunden darauf reagieren, wenn Verträge und operative Prozesse künftig außerhalb der EU bearbeitet werden. Gerade in regulierten Branchen – etwa im Defense-Umfeld – können rechtliche und sicherheitsrelevante Anforderungen dazu führen, dass bestimmte Tätigkeiten nicht ohne Weiteres aus Nicht-EU-Ländern erbracht werden können
Karriere/Weiterbildung
Seit 2,5 Jahren nicht mehr