Untergang mit Ansage
Verbesserungsvorschläge
Statt ständigem Aktionismus, Peitschenführung und politischem Mikromanagement wären echte Veränderungsbereitschaft, Geduld und Menschenkenntnis gefragt gewesen. Was hier als „Change“ verkauft wurde, war ein System aus Druck, Misstrauen und blinder Gefolgschaft – und hatte nichts mit moderner Führung oder Transformation zu tun.
Es braucht keine noch lauteren Visionen oder PowerPoints. Es braucht Führungskräfte, die Verantwortung tragen – nicht durchreichen. Menschen, die zuhören, Entscheidungen reflektieren und nicht strategisch aus dem Hintergrund manipulieren.
Die Fehler lagen nicht bei einer „jungen Generation“ oder angeblich mangelnder Belastbarkeit – sie lagen ganz oben. In fehlender Klarheit, fehlendem Vertrauen und fehlendem Charakter.
Wer Teams zerschlägt, Vertrauen zerstört und Loyalität gegen Kontrolle eintauscht, darf sich über das Ergebnis nicht wundern. Die Schließung war kein Schicksal. Sie war das Resultat. Und zwar ein hausgemachtes.
Arbeitsatmosphäre
Ich habe über viele Jahre hinweg in diesem Unternehmen gearbeitet und dabei eine außergewöhnlich offene, respektvolle und zugleich professionelle Arbeitsatmosphäre erlebt. Man wurde als Mensch gesehen, es gab echte Teamarbeit, offene Kommunikation und ein hohes Maß an Identifikation mit der Unternehmenskultur.
Leider wurde all das durch schwerwiegende Fehlentscheidungen auf höchster Führungsebene zerstört. Die Berufung eines neuen Geschäftsführers – einer fragwürdigen Persönlichkeit mit deutlich destruktivem Verhalten – war der Anfang vom Ende.
Es wurden zentrale Werte des Unternehmens systematisch untergraben: Strategielosigkeit, fachlich unpassende Neueinstellungen, ein toxisches Führungsverhalten und der Verlust jeglicher Professionalität bestimmten den Alltag. Personen, die das Unternehmen über Jahre getragen und zusammengehalten haben, wurden zunehmend ausgegrenzt oder verließen es aus Überzeugung.
Viele Mitarbeitende, die über Jahre mit Herzblut dabei waren, mussten zusehen, wie eine wertvolle Unternehmenskultur und funktionierende Strukturen demontiert wurden – ohne Konsequenzen oder rechtzeitiges Eingreifen der Konzernführung.
Kommunikation
Kommunikation war in der Anfangszeit ausbaufähig, aber grundsätzlich ehrlich gemeint. Mit der neuen Führung kippte das völlig. Es wurde manipuliert, gelogen, und systematisch Vertrauen missbraucht.
Versprechungen hatten keinerlei Substanz, strategische Aussagen wechselten im Wochentakt – je nachdem, was gerade opportun erschien. Entscheidungen wurden hinter verschlossenen Türen getroffen und dann mit gespieltem Lächeln präsentiert.
Mitarbeitende wurden hingehalten, gegeneinander ausgespielt und teils bewusst desinformiert. Kommunikation diente nicht mehr der Orientierung, sondern der Kontrolle. Wer auf Transparenz hoffte, stand am Ende mit leeren Händen – oder dem symbolischen Messer im Rücken.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt unter den Kolleg:innen war das Einzige, worauf man sich verlassen konnte – zumindest in den eigenen Teams oder Brands, wenn auch nicht überall. Es war keine Rebellion gegen Führung, sondern ein Versuch, echten Business-Sinn und Professionalität trotz des Chaos von oben aufrechtzuerhalten.
Am Ende war klar: Jeder muss auf sich selbst achten. Kein Groll – nur Realismus. Die Führung hat jegliche stabile Zusammenarbeit von oben verhindert. Das, was an Loyalität und Teamgeist noch existierte, kam allein von unten.
Work-Life-Balance
Work-Life-Balance war früher ein echter Vorteil: flexible Arbeitszeiten, viel Vertrauen, sinnvolle Freiräume. Doch genau das wurde systematisch abgeschafft – unabhängig von Leistung oder individueller Situation.
Statt echter Gespräche gab es leere Versprechen und stillen Zwang. Wer aus weit entfernten Niederlassungen kam und den Job wegen Homeoffice annahm, bekam plötzlich andere Regeln – ohne Rücksicht, ohne Erklärung.
Besonders fatal: Eine gesunde Balance bedeutet nicht nur, zu Hause arbeiten zu dürfen, sondern den Job nach Feierabend mental loslassen zu können. Genau das war zuletzt unmöglich. Die Atmosphäre, der Druck, das Misstrauen – all das nahm man unweigerlich mit nach Hause. Es gab keine echte Erholung mehr.
Die Folge: Erschöpfung trotz Einsatz, Frust trotz Loyalität – und das Gefühl, dass Selbstschutz wichtiger ist als Zugehörigkeit.
Vorgesetztenverhalten
Viele Vorgesetzte waren vordergründig freundlich, bemüht und wollten vermutlich wirklich das Beste für ihre Teams. Aber sie standen selbst unter massivem Druck von oben – und wurden so zu Überbringern toxischer Entscheidungen.
Das Ergebnis: Doppelrollen, Vertrauensverlust und ein ständiges Lavieren zwischen Nähe und Verrat. Im Team mochte man die Führungskraft vielleicht persönlich, doch man wusste, dass sie jederzeit umkippen musste – gezwungen oder stillschweigend.
Die Folge: Kein echtes Vertrauen, kein klares Standing, keine Führung im eigentlichen Sinne. Nur eine Zwischenebene, die letztlich mitspielte – gegen das, was das Team eigentlich brauchte.
Gleichberechtigung
Zu Beginn war Gleichberechtigung spürbar: Es gab weibliche Führungskräfte, gemischte Teams und faire Chancen – unabhängig von Alter oder Herkunft.
Mit der Zeit verschob sich das Bild deutlich. Führungsrollen wurden zunehmend männlich besetzt, Diversität war nur noch auf dem Papier ein Thema. Fachliche Eignung spielte oft eine untergeordnete Rolle – wichtiger war wer gut in interne !Machtstrukturen!passte oder den richtigen Lebenslauf vorzeigen konnte.
Junge Mitarbeitende – teils mit jahrelanger Erfahrung – wurden still degradiert oder übergangen, während andere trotz fehlender Qualifikation in zentrale Positionen aufstiegen.
Gleichberechtigung wich einem rückwärtsgewandten System, das eher Hierarchie, Macht und Außendarstellung bediente als Kompetenz und Vielfalt.
Gehalt/Benefits
Karriere und Gehalt hingen stark vom Team ab. Führungskräfte nutzten Mitarbeitende für eigene Projekte aus, ohne angemessene Bezahlung, um ihre Zahlen aufzuhübschen und Boni zu sichern.
Mitarbeitende, die nicht profitabel waren, wurden benachteiligt oder sanktioniert. Entwicklungschancen und faire Entlohnung wurden so verhindert.
Zwar nicht überall, aber in manchen Brands wurde Arbeitskraft verbrannt, während Führungskräfte sich selbst feierten – völlig ungerechtfertigt und demotivierend.