3 Bewertungen von Mitarbeiter:innenkununu Prüfprozess
kununu Prüfprozess
Score-Details
3 Mitarbeiter:innen haben diesen Arbeitgeber mit durchschnittlich 3,1 Punkten auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet.
Ihr Unternehmen?
Kein Logo hinterlegt
3 Bewertungen von Mitarbeiter:innen
Erfolge trotz Widerstand: chaotische Strukturen, mangelnde Führung und systematische Überlastung
Ex-FührungskraftHat zum Zeitpunkt der Bewertung nicht mehr im Bereich Produktion in Heilbronn gearbeitet.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre wird offiziell als „familiär“ bezeichnet – in der Praxis bedeutet das jedoch: fehlende Strukturen, informelle Machtzirkel und ein Klima, in dem persönliche Befindlichkeiten mehr Gewicht haben als Leistung oder Professionalität. Entscheidungen hängen weniger von Kompetenz ab als von Loyalitäten, was eine klare Trennung zwischen engagierten Mitarbeitenden und ausgeprägten Niedriggeschwindigkeits-Performern erzeugt.
Belastungsspitzen, steigende Umsätze oder komplexe Versorgungen führten nicht zu struktureller Entlastung, sondern zu zusätzlichem Druck auf Einzelpersonen. Kritik wurde selten sachlich geklärt, stattdessen entstanden Spannungen, die sich in abwertenden Verhaltensmustern und internen Konflikten niederschlugen. Transparenz, Rückhalt und eine professionelle Fehlerkultur fehlten.
Die Atmosphäre war insgesamt von Unsicherheit, Überforderung und internen Rivalitäten geprägt – ein Umfeld, in dem engagierte Arbeit zwar genutzt, aber weder wertgeschätzt noch nachhaltig unterstützt wurde.
Image
Das äußere Image des Betriebs weicht deutlich von den internen Strukturen ab. Nach außen präsentiert man sich modern, kompetent und patientenorientiert – intern dominieren jedoch veraltete Prozesse, unklare Zuständigkeiten und ein Führungsstil, der eher defensiv als zukunftsgerichtet wirkt. Die Diskrepanz zwischen Selbstdarstellung und Realität ist entsprechend groß.
Innovation wird kommuniziert, aber kaum gelebt. Entscheidungen orientieren sich stärker an kurzfristiger Schadensbegrenzung als an einer strategischen Ausrichtung. Leistungsbereitschaft wird genutzt, aber nicht gefördert; Komfortzonen – insbesondere bei Niedriggeschwindigkeits-Performern – bleiben unangetastet.
Die Außenwirkung mag stabil wirken, doch intern entsteht ein Bild von Stillstand, Überforderung und einer Organisation, die ihre Potenziale weder erkennt noch nutzt. Das Image glänzt – die Strukturen dahinter tun es nicht.
Work-Life-Balance
Eine ausgewogene Work-Life-Balance war praktisch nicht vorhanden. Steigende Arbeitslast und wachsende Umsätze führten nicht zu strukturierter Entlastung, sondern zu immer weiteren Aufgaben, die stillschweigend einzelnen Mitarbeitenden zugeschoben wurden. Hinweise auf Überlastung verpufften – entweder ignoriert oder als persönliches Problem ausgelegt.
Arbeitszeiten dehnten sich faktisch aus, weil organisatorische Engpässe, fehlende Ressourcen und unklare Prozesse permanent kompensiert werden mussten. Unterbesetzung wurde nicht aktiv gelöst; stattdessen setzte man auf Durchhaltevermögen einzelner, während Niedriggeschwindigkeits-Performer unbehelligt in ihrer Komfortzone blieben.
Erholungsphasen, klare Abgrenzung und planbare Arbeitszeiten waren selten erreichbar. Die Balance entstand, wenn überhaupt, nur durch Selbstschutz – nicht durch strukturelle Unterstützung des Arbeitgebers.
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildung wurde im Unternehmen mehr als Kostenfaktor denn als Investition betrachtet. Fachliche Entwicklung fand selten strukturiert statt und hing stark vom persönlichen Wohlwollen der Geschäftsleitung ab. Anstatt Lernkurven aktiv zu fördern, wurden Seminare nur zögerlich oder in asymmetrischer Form genehmigt – mit dem klaren Ziel, den Aufwand minimal zu halten.
Besonders irritierend war die Haltung gegenüber fachlicher Qualifizierung: Vorschläge für gezielte Fortbildungen wurden mit Sätzen wie „Wenn man auf ein Seminar geht, kommt doch nichts dabei heraus“ abgewertet. Diese Einstellung blockierte nicht nur persönliche Entwicklung, sondern auch die betriebliche Qualitätssicherung.
Obwohl steigende Umsätze und komplexere Versorgungsfälle eine klare Notwendigkeit für Qualifikationserweiterung gezeigt hätten, blieb strukturelle Unterstützung aus. Stattdessen wurde erwartet, dass engagierte Mitarbeitende Lücken kompensieren, während Niedriggeschwindigkeits-Performer unbehelligt in ihren bestehenden Routinen verharrten.
Eine echte Karriere- oder Weiterentwicklungsstrategie war nicht erkennbar – weder fachlich noch organisatorisch. Kompetenz entstand, wenn überhaupt, ausschließli
Gehalt/Benefits
Das Gehalt stand in keinem Verhältnis zur übertragenen Verantwortung und den tatsächlichen Leistungsanforderungen. Trotz deutlich steigender Umsätze, wachsender Arbeitslast und der faktischen Übernahme leitender Aufgaben blieb die Vergütung unverändert. Anpassungen wurden weder angeboten noch ernsthaft diskutiert.
Leistungssteigerungen wurden als selbstverständlich betrachtet, während strukturelle Entlastung oder eine entsprechende finanzielle Anerkennung ausblieben. Gleichzeitig wurden Mitarbeitende mit geringerer Verantwortung und deutlich niedrigerer Leistungsdichte – inklusive klar erkennbarer Niedriggeschwindigkeits-Performer – nicht selten bevorzugt behandelt oder zumindest nicht stärker gefordert.
Sozialleistungen waren minimal und wirkten eher wie Pflichtübungen als wie ein Ausdruck von Wertschätzung oder Mitarbeiterbindung. Insgesamt vermittelt das Vergütungsmodell den Eindruck, dass Engagement zwar genutzt, aber nicht honoriert wird.
Kollegenzusammenhalt
Der Kollegenzusammenhalt war stark von internen Lagern geprägt. Auf der einen Seite engagierte Mitarbeitende, die fachlich arbeiten wollten und Verantwortung übernahmen. Auf der anderen Seite ein stabiler Kern von Niedriggeschwindigkeits-Performern, die ihre Position weniger durch Leistung als durch taktische Nähe zur Führung absicherten. Dieses Gefälle führte zu Spannungen, verdeckten Konflikten und wiederkehrenden Belastungssituationen.
Teamarbeit funktionierte überwiegend dort, wo fachliche Kompetenz und Verlässlichkeit zusammentrafen – allerdings waren diese Bereiche selten unterstützt oder strukturell gestärkt. Stattdessen machten informelle Allianzen, persönliche Befindlichkeiten und interne Machtspiele eine echte Teamkultur praktisch unmöglich.
Konstruktive Zusammenarbeit gab es, aber sie war punktuell und basierte ausschließlich auf individueller Professionalität, nicht auf unternehmerischen Rahmenbedingungen. In Summe war der Zusammenhalt instabil und stark abhängig davon, welches interne Netzwerk man störte oder unterstützte.
Vorgesetztenverhalten
Das Vorgesetztenverhalten war von mangelnder Struktur, fehlender Entscheidungsstärke und deutlicher Überforderung geprägt. Anstatt klare Leitlinien zu setzen oder Verantwortung zu übernehmen, wurden Probleme nach unten delegiert und operative Lasten auf einzelne Mitarbeitende abgewälzt. Fachliche Kompetenz spielte bei Entscheidungen eine geringere Rolle als persönliche Sympathien und interne Netzwerke.
Konflikte wurden nicht professionell moderiert, sondern ignoriert oder durch informelle Allianzen verstärkt. Hinweise auf Qualitätsrisiken, Überlastung oder strukturelle Defizite fanden kaum Gehör. Statt Unterstützung zu bieten, wurde Kritik oft als Angriff gewertet und entsprechend abgeblockt.
Besonders auffällig war die Tendenz, Niedriggeschwindigkeits-Performer zu schützen und leistungsstarke Mitarbeitende zu überfordern – ein klassisches Zeichen fehlender Führungssysteme. Erwartungsmanagement, Zielsetzung, Rückhalt und transparente Kommunikation waren kaum vorhanden. Entscheidungen wirkten häufig impulsiv, widersprüchlich oder politisch motiviert, statt sich an operativen Realitäten oder fachlichen Standards zu orientieren.
In Summe entstand ein Führungsbild, das weniger durc
Kommunikation
Die interne Kommunikation war überwiegend reaktiv, intransparent und stark abhängig von persönlichen Beziehungen statt von klaren Informationswegen. Wichtige Entscheidungen wurden häufig spät, selektiv oder nur über informelle Kanäle weitergegeben. Offizielle Abstimmungen fanden selten statt – dafür prägten Flurfunk, persönliche Allianzen und spontane Richtungswechsel den Arbeitsalltag.
Feedback wurde nicht als Führungsinstrument genutzt, sondern kam meist erst dann, wenn Probleme bereits eskaliert waren. Gleichzeitig wurden Hinweise auf Überlastung, strukturelle Lücken oder Qualitätsrisiken weder aufgenommen noch konsequent weiterverfolgt. Die Kommunikation verlief entsprechend nicht lösungsorientiert, sondern diente oft der Absicherung einzelner Personen – insbesondere jener Niedriggeschwindigkeits-Performer, die sich durch Nähe zur Führungsebene eher positionierten als durch Leistung.
In Summe entstand ein Kommunikationsklima, in dem Verlässlichkeit, Klarheit und Transparenz fehlten und in dem engagierte Mitarbeitende mehr Energie in Schadensbegrenzung investieren mussten als in produktiven Austausch.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Umgang mit älteren Kollegen
Arbeitsbedingungen
Gleichberechtigung
Interessante Aufgaben
HilfreichHilfreich?1Zustimmenstimmt zuMeldenTeilen
Stimmung der Angst
Ex-Angestellte/r oder Arbeiter/inHat zum Zeitpunkt der Bewertung nicht mehr im Bereich Administration / Verwaltung in Heilbronn gearbeitet.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Umgang mit Mitarbeitern unterirdisch
Arbeitsatmosphäre
Mit den Kollegen arbeitete man super zu sammen. Kam ein Vorgesetzter versuchte man nicht zu atmen
Work-Life-Balance
Arbeitszeit von 8 - 17 Uhr. Überstunden durften erst ab 30 min erfasst werden. Ging man um 17 Uhr, war das nicht gerne gesehen
Kollegenzusammenhalt
Tolle Kollegen
Vorgesetztenverhalten
Mülleimer wurden kontrolliert, Putzlappen mussten bestimmt liegen. Es wurde nicht geredet, auch wenn man im selben Raum war. Bekam es schriftlich.....
Kommunikation
Immer auf Fehlersuche, egal was und wie viel man machte es war nie gut oder richtig
Image
Karriere/Weiterbildung
Gehalt/Benefits
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Umgang mit älteren Kollegen
Arbeitsbedingungen
Gleichberechtigung
Interessante Aufgaben
HilfreichHilfreich?ZustimmenZustimmen?MeldenTeilen
Das Arbeitsumfeld ist angenehm und die Zusammenarbeit im Team funktioniert zuverlässig und wertschätzend.
Angestellte/r oder Arbeiter/inHat zum Zeitpunkt der Bewertung für dieses Unternehmen in Heilbronn gearbeitet.
Arbeitsatmosphäre
Image
Work-Life-Balance
Karriere/Weiterbildung
Gehalt/Benefits
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Kollegenzusammenhalt
Umgang mit älteren Kollegen
Vorgesetztenverhalten
Arbeitsbedingungen
Kommunikation
Gleichberechtigung
Interessante Aufgaben
HilfreichHilfreich?ZustimmenZustimmen?MeldenTeilen
Fragen zu Bewertungen und Gehältern
- Basierend auf 3 Erfahrungen von aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter:innen wird Weber & Greissinger durchschnittlich mit 3,1 von 5 Punkten bewertet. Dieser Wert liegt unter dem Durchschnitt der Branche Handel (3,4 Punkte). 33% der Bewertenden würden Weber & Greissinger als Arbeitgeber weiterempfehlen.
- Ausgehend von 3 Bewertungen gefallen die Faktoren Umgang mit älteren Kollegen, Gehalt/Benefits und Interessante Aufgaben den Mitarbeiter:innen am besten an dem Unternehmen.
- Neben positivem Feedback haben Mitarbeiter:innen auch Verbesserungsvorschläge für den Arbeitgeber. Ausgehend von 3 Bewertungen sind Mitarbeiter:innen der Meinung, dass sich Weber & Greissinger als Arbeitgeber vor allem im Bereich Umwelt-/Sozialbewusstsein noch verbessern kann.