Ihr Unternehmen?
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Basierend auf Daten aus 2 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei Weber & Greissinger die Unternehmenskultur als traditionell ein, während der Branchendurchschnitt zwischen traditionell und modern liegt. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 3,0 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 3 Bewertungen.
Nutze deine Stimme und verrate uns, wie die Unternehmenskultur deines Arbeitgebers wirklich aussieht.
Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
2 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
FührungTraditionell
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Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Die interne Kommunikation war überwiegend reaktiv, intransparent und stark abhängig von persönlichen Beziehungen statt von klaren Informationswegen. Wichtige Entscheidungen wurden häufig spät, selektiv oder nur über informelle Kanäle weitergegeben. Offizielle Abstimmungen fanden selten statt – dafür prägten Flurfunk, persönliche Allianzen und spontane Richtungswechsel den Arbeitsalltag.
Feedback wurde nicht als Führungsinstrument genutzt, sondern kam meist erst dann, wenn Probleme bereits eskaliert waren. Gleichzeitig wurden Hinweise auf Überlastung, strukturelle Lücken oder Qualitätsrisiken weder aufgenommen noch konsequent weiterverfolgt. Die Kommunikation verlief entsprechend nicht lösungsorientiert, sondern diente oft der Absicherung einzelner Personen – insbesondere jener Niedriggeschwindigkeits-Performer, die sich durch Nähe zur Führungsebene eher positionierten als durch Leistung.
In Summe entstand ein Kommunikationsklima, in dem Verlässlichkeit, Klarheit und Transparenz fehlten und in dem engagierte Mitarbeitende mehr Energie in Schadensbegrenzung investieren mussten als in produktiven Austausch.
Der Kollegenzusammenhalt war stark von internen Lagern geprägt. Auf der einen Seite engagierte Mitarbeitende, die fachlich arbeiten wollten und Verantwortung übernahmen. Auf der anderen Seite ein stabiler Kern von Niedriggeschwindigkeits-Performern, die ihre Position weniger durch Leistung als durch taktische Nähe zur Führung absicherten. Dieses Gefälle führte zu Spannungen, verdeckten Konflikten und wiederkehrenden Belastungssituationen.
Teamarbeit funktionierte überwiegend dort, wo fachliche Kompetenz und Verlässlichkeit zusammentrafen – allerdings waren diese Bereiche selten unterstützt oder strukturell gestärkt. Stattdessen machten informelle Allianzen, persönliche Befindlichkeiten und interne Machtspiele eine echte Teamkultur praktisch unmöglich.
Konstruktive Zusammenarbeit gab es, aber sie war punktuell und basierte ausschließlich auf individueller Professionalität, nicht auf unternehmerischen Rahmenbedingungen. In Summe war der Zusammenhalt instabil und stark abhängig davon, welches interne Netzwerk man störte oder unterstützte.
Eine ausgewogene Work-Life-Balance war praktisch nicht vorhanden. Steigende Arbeitslast und wachsende Umsätze führten nicht zu strukturierter Entlastung, sondern zu immer weiteren Aufgaben, die stillschweigend einzelnen Mitarbeitenden zugeschoben wurden. Hinweise auf Überlastung verpufften – entweder ignoriert oder als persönliches Problem ausgelegt.
Arbeitszeiten dehnten sich faktisch aus, weil organisatorische Engpässe, fehlende Ressourcen und unklare Prozesse permanent kompensiert werden mussten. Unterbesetzung wurde nicht aktiv gelöst; stattdessen setzte man auf Durchhaltevermögen einzelner, während Niedriggeschwindigkeits-Performer unbehelligt in ihrer Komfortzone blieben.
Erholungsphasen, klare Abgrenzung und planbare Arbeitszeiten waren selten erreichbar. Die Balance entstand, wenn überhaupt, nur durch Selbstschutz – nicht durch strukturelle Unterstützung des Arbeitgebers.
Das Vorgesetztenverhalten war von mangelnder Struktur, fehlender Entscheidungsstärke und deutlicher Überforderung geprägt. Anstatt klare Leitlinien zu setzen oder Verantwortung zu übernehmen, wurden Probleme nach unten delegiert und operative Lasten auf einzelne Mitarbeitende abgewälzt. Fachliche Kompetenz spielte bei Entscheidungen eine geringere Rolle als persönliche Sympathien und interne Netzwerke.
Konflikte wurden nicht professionell moderiert, sondern ignoriert oder durch informelle Allianzen verstärkt. Hinweise auf Qualitätsrisiken, Überlastung oder strukturelle Defizite fanden kaum Gehör. Statt Unterstützung zu bieten, wurde Kritik oft als Angriff gewertet und entsprechend abgeblockt.
Besonders auffällig war die Tendenz, Niedriggeschwindigkeits-Performer zu schützen und leistungsstarke Mitarbeitende zu überfordern – ein klassisches Zeichen fehlender Führungssysteme. Erwartungsmanagement, Zielsetzung, Rückhalt und transparente Kommunikation waren kaum vorhanden. Entscheidungen wirkten häufig impulsiv, widersprüchlich oder politisch motiviert, statt sich an operativen Realitäten oder fachlichen Standards zu orientieren.
In Summe entstand ein Führungsbild, das weniger durc
Mit den Kollegen arbeitete man super zu sammen. Kam ein Vorgesetzter versuchte man nicht zu atmen
Die Arbeitsatmosphäre wird offiziell als „familiär“ bezeichnet – in der Praxis bedeutet das jedoch: fehlende Strukturen, informelle Machtzirkel und ein Klima, in dem persönliche Befindlichkeiten mehr Gewicht haben als Leistung oder Professionalität. Entscheidungen hängen weniger von Kompetenz ab als von Loyalitäten, was eine klare Trennung zwischen engagierten Mitarbeitenden und ausgeprägten Niedriggeschwindigkeits-Performern erzeugt.
Belastungsspitzen, steigende Umsätze oder komplexe Versorgungen führten nicht zu struktureller Entlastung, sondern zu zusätzlichem Druck auf Einzelpersonen. Kritik wurde selten sachlich geklärt, stattdessen entstanden Spannungen, die sich in abwertenden Verhaltensmustern und internen Konflikten niederschlugen. Transparenz, Rückhalt und eine professionelle Fehlerkultur fehlten.
Die Atmosphäre war insgesamt von Unsicherheit, Überforderung und internen Rivalitäten geprägt – ein Umfeld, in dem engagierte Arbeit zwar genutzt, aber weder wertgeschätzt noch nachhaltig unterstützt wurde.