Basierend auf Daten aus 71 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei NetCologne IT Services die Unternehmenskultur als modern ein, was weitgehend mit dem Branchendurchschnitt übereinstimmt. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 3,7 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 91 Bewertungen.
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Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
71 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Strategische RichtungModern
Umgang miteinanderModern
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Die Arbeitsatmosphäre wird für mich inzwischen vor allem durch die dauerhaft hohe Belastung geprägt. Das Problem ist nicht, dass es einmal stressige Phasen gibt. Problematisch ist, dass daraus über längere Zeit ein Zustand geworden ist, der immer wieder neue Tiefpunkte erreicht. Viele Kollegen versuchen, die Situation gemeinsam aufzufangen. Das ist eine große Stärke des Teams, federt aber gleichzeitig vieles ab, was eigentlich strukturell gelöst werden müsste. Von Führungsebene hört man durchaus, dass man die Belastung sieht und weiß, dass die Situation schwierig ist. Nur folgt daraus zu wenig. „Wir sehen euch“ ist keine Entlastung. Verständnis ist keine Maßnahme. Anerkennung ersetzt keine zusätzliche Zeit und keine realistische Priorisierung. Besonders frustrierend ist, dass die Arbeit dadurch ihren eigentlichen Reiz verliert. Die technischen Aufgaben wären interessant, aber es fehlt häufig die Zeit, Dinge ordentlich zu machen, zu dokumentieren oder nachhaltig zu lösen. Stattdessen geht es darum, das Dringende irgendwie durchzubringen. Ein Team kann viel auffangen. Es sollte aber nicht dauerhaft als Puffer für strukturelle Probleme dienen.
Die Kommunikation ist für mich ein wesentlicher Schwachpunkt. Kommunikation ersetzt allerdings keine Konsequenzen. Es wird durchaus offen angesprochen, dass die Belastung hoch und die Situation schwierig ist. Genau deshalb ist es frustrierend, wenn daraus kaum sichtbare Veränderungen entstehen. Man weiß also, dass die Kollegen am Limit arbeiten, und kommuniziert das auch – nur scheint daraus nicht die notwendige Priorisierung zu folgen. Besonders unglücklich finde ich Formulierungen wie „Die Kollegen suchen neue Herausforderungen“, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Das mag im Einzelfall stimmen. Als pauschale Erklärung wirkt es allerdings sehr bequem, weil sie die Frage vermeidet, warum Menschen tatsächlich gehen und ob die Arbeitsbedingungen dabei eine Rolle gespielt haben könnten. Eine Kündigung kann man nicht immer verhindern. Mehrere Abgänge in einem bereits belasteten Team sollten aber Anlass für Fragen und Selbstkritik sein. Stattdessen entsteht teilweise der Eindruck, dass man die Folgen verwaltet und sprachlich positiv begleitet. Ich brauche keine Kommunikation, die mir sagt, dass sie mich sieht. Ich brauche Führung, die aus dem, was sie sieht, Konsequenzen zieht.
Hier liegt für mich eine der größten Stärken des Arbeitgebers. Der Zusammenhalt unter den Kollegen ist außergewöhnlich gut. Gerade in einer dauerhaft belasteten Situation merkt man, dass man sich aufeinander verlassen kann. Wissen wird geteilt, man unterstützt sich gegenseitig und versucht, Ausfälle oder zusätzliche Aufgaben so gut wie möglich aufzufangen. Ohne diesen Zusammenhalt wäre die aktuelle Situation vermutlich deutlich schwerer auszuhalten. Gleichzeitig sollte man sich davor hüten, diesen Zusammenhalt als Lösung für strukturelle Probleme zu betrachten. Ein Team, das sich gegenseitig auffängt, ist ein gutes Team. Es ist aber kein unendlich belastbarer Puffer. Wenn immer mehr Aufgaben auf immer weniger Schultern verteilt werden, kann Kollegialität irgendwann nur noch die Folgen kaschieren. Genau deshalb ist es schade, dass diese Stärke teilweise dazu führt, dass die Organisation länger funktioniert, als sie unter den gegebenen Bedingungen eigentlich funktionieren dürfte. Die Kollegen leisten viel füreinander. Das verdient Anerkennung. Noch besser wäre es, wenn der Arbeitgeber diesen Zusammenhalt nicht ständig als letzte Reserve benötigen würde.
Die Work-Life-Balance bewerte ich inzwischen sehr kritisch. Das Problem ist weniger, dass regelmäßig Überstunden verlangt würden. Viel belastender ist das Gefühl, dass die Arbeit dauerhaft nicht vollständig zu bewältigen ist. Auch nach Feierabend bleibt im Kopf präsent, was noch offen ist, was als Nächstes kommt und wer die eigenen Aufgaben während einer Abwesenheit auffangen soll. Urlaub wird dadurch nicht unbedingt zur Erholung: Man weiß, dass sich Arbeit aufstaut und die Kollegen wegen ihrer eigenen Belastung nur begrenzt vertreten können. Ich habe selbst zunehmend das Gefühl, dass meine effektive Leistungsfähigkeit darunter leidet. Man ist zwar körperlich da, arbeitet aber weniger konzentriert, weil die offene Arbeit ständig im Hinterkopf bleibt. Das ist ein schleichender Effekt und lässt sich nicht mit einer einzelnen Überstunde erklären. Die Organisation ist ausgesprochen gut darin geworden, schwierige Situationen auszuhalten. Die Frage ist nur, warum sie das dauerhaft müssen. Eine vernünftige Work-Life-Balance entsteht nicht dadurch, dass Mitarbeiter ihre Belastungsgrenze möglichst lange verschieben. Dafür braucht es realistische Arbeitsmengen und Prioritäten.
Beim Vorgesetztenverhalten sehe ich das größte Problem darin, dass die Belastung durchaus wahrgenommen wird, daraus aber zu wenig Konsequenzen entstehen. Aussagen wie „Wir sehen euch“ oder „Wir wissen, dass das gerade eine schwere Phase ist“ zeigen zunächst Verständnis. Nur: Gesehen zu werden ist keine Entlastung. Verständnis ist keine Maßnahme. Wenn ein Team über längere Zeit stark belastet ist, müsste sich das in Prioritäten, Arbeitsmengen und Entscheidungen bemerkbar machen. Genau das vermisse ich. Niemand kann jede Kündigung verhindern. Aber mehrere Abgänge in einem bereits belasteten Team sollten Anlass zur Selbstkritik sein. Eine Kündigung muss nicht verhindert werden. Sie sollte aber etwas auslösen: Fragen, Ursachenanalyse und gegebenenfalls Veränderungen. Stattdessen entsteht bei mir der Eindruck, dass die Folgen der Belastung zwar benannt, aber zunehmend verwaltet werden. Das ist für die verbleibenden Mitarbeiter besonders frustrierend. Ich brauche keine Führung, die mir erklärt, dass sie die Situation versteht. Ich brauche Führung, die daraus konkrete Entlastung macht und auch bereit ist, Dinge nicht zu tun, wenn die vorhandene Kapazität dafür nicht reicht.
Der Kollegenzusammenhalt ist aus meiner Sicht eine große Stärke. Gleichzeitig erlebe ich die Führungskultur teilweise als wenig souverän. Persönliche Befindlichkeiten spielen mitunter eine erstaunlich große Rolle – bis hin zu HR-Gesprächen wegen zwischenmenschlicher Kleinigkeiten oder Ermahnungen aufgrund eines negativen Emojis zu einem Sachthema.
Auch konstruktives, belegbares Feedback wird nicht immer als solches aufgenommen. Wer mit Zahlen zu Auslastung, Mitarbeiterkapazitäten oder Prozessproblemen auf Missstände hinweist, bekommt teilweise eher die Rückmeldung, „negativ“ zu sein, als dass die Fakten gemeinsam analysiert werden.
Bei technischen Entscheidungen fehlt mir zudem häufig das Vertrauen in die eigenen Fachleute. Führungskräfte müssen nicht jedes technische Detail kennen – sie sollten aber ihren Experten vertrauen können, auch wenn deren Einschätzung gerade nicht zur gewünschten Lösung passt.