Ihr Unternehmen?
Basierend auf Daten aus 13 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei IGES Institut die Unternehmenskultur als eher traditionell ein, während der Branchendurchschnitt leicht in Richtung modern tendiert. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 3,8 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 23 Bewertungen.
Nutze deine Stimme und verrate uns, wie die Unternehmenskultur deines Arbeitgebers wirklich aussieht.
Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
13 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Work-Life BalanceTraditionell
Work-Life BalanceTraditionell
Strategische RichtungTraditionell
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Die Arbeitskultur ist meiner Wahrnehmung nach geprägt von einem "We are family"-Ansatz, bei dem Gemeinschaft eher als Verpflichtung denn als freiwilliges Angebot zu bestehen scheint. Gemeinsame Mittagspausen sind Standard mit Fokus auf arbeitsbezogene Themen. Homeoffice ist formal erlaubt, wird aber meinem Eindruck nach praktisch nicht gewünscht. Es existiert meiner Wahrnehmung nach eine implizite Erwartung, enthusiastisch präsent zu sein; wer dies nicht überzeugend darstellt, wird als weniger engagiert dargestellt. Die Atmosphäre wirkt aus meiner Sicht angespannt und zwanghaft positiv.
Das Unternehmen bewirbt sich mit offenen, flachen Hierarchien und wertschätzender Kommunikation. Die gelebte Praxis ist aus meiner Sicht von starkem Micromanagement der Führungsebene geprägt; von Kontrolle von Verfügbarkeitsstatus auf Microsoft-Teams bis zur Überwachung aller Arbeitsschritte. So durfte ich externe E-Mails ausschließlich als Entwürfe zum Absenden durch die Führungsebene erstellen.
Mitarbeitende werden aufgefordert, private Informationen mit Vorgesetzten zu teilen. Beispielsweise wurde ich in Gesprächen zum Teilen privater Informationen (wie Umzüge oder Schicksalsschläge) gebeten, mit der Begründung, es sei erforderlich für rücksichtsvolle Arbeitsteilung. In meinem Fall wurde diese Information später jedoch mit meiner Gesamtbeurteilung verschmolzen, was nach meiner Wahrnehmung die Grenzen des Arbeitsverhältnisses überschreitet.
Die als offen kommunizierte Fehlerkultur bleibt meinem Erleben nach theoretisch. Wenn Fehler auftreten, wurde eine Person offen markiert - nicht zwingend namentlich, aber für das Team oftmals eindeutig. Dies dient meiner Wahrnehmung nach nicht dem Lernen, sondern der emotionalen Entladung.
Der Kolleg*innenzusammenhalt war aus meiner Sicht grundsätzlich positiv. Die Mitarbeitenden sind fachlich sehr kompetent und engagiert. Aus meiner Sicht versuchen viele, sich gegenseitig zu unterstützen und Defizite in Führung und Struktur gemeinsam zu kompensieren. Gleichzeitig waren Teamdynamiken für mich durch die bestehenden Strukturen geprägt. Wie im Bereich Karriere und Weiterbildung beschrieben, entstand meiner Wahrnehmung nach eine gewisse Ellenbogenmentalität, weil Wertschätzung, Weiterbildungschancen und Gehaltsstrukturen nicht transparent und leistungsbasiert erfolgten. Dadurch wurde aus meiner Sicht Kooperation strukturell entwertet und Konkurrenz gefördert, was dem eigentlich sehr guten Teamgeist schadet. Ich sehe hier viel Potenzial, das durch klare Prozesse, kompetente Führung und transparente Entwicklungspfade deutlich besser genutzt werden könnte.
Das Ende der Work-Life-Balance begann meinem Verständnis nach vermutlich mit dem Rebranding der Mitarbeitenden von „wissenschaftlichen Mitarbeitenden" zu „Strategieberater*innen". Es schien für mich, als habe sich der Konsens etabliert, dass von Strategieberater*innen - anders als von wissenschaftlichen Mitarbeitenden - ein höhere Maß an Überstunden erwartet werden dürfe.
Formal wurde kommuniziert, dass Projekte phasenweise Überstunden erfordern könnten, man dafür jedoch an anderen Tagen früher gehen könne. Wie beschrieben, wird dies meinem Erleben nach in der Praxis nicht nur nicht gelebt, sondern ins Gegenteil verkehrt. Vielmehr erscheint mir ein Profilierungsmechanismus zu bestehen, bei dem die Anzahl geleisteter unbezahlter, nicht ausgeglichener Überstunden, nach meinem Eindruck zu einem höheren Ansehen im Team beitragen.
Es existiert meines Wissens kein Onboarding. Neue Mitarbeitende lernen "on the job". Fachliche Fragen werden weitergeleitet, inhaltliche Verantwortung ins Team ausgelagert; formale Gesamtverantwortung bleibt bei der Führungsebene. Das führte zu Überstunden, die meines Wissens nicht erfasst werden können. Das Führungsmodell folgte meiner Wahrnehmung nach Gatekeeping: maximale formale Macht bei minimalem inhaltlichem Beitrag und Wachstumsmöglichkeiten.
Die zwischenmenschliche Erfahrung war mental zermürbend. Zwischen dem skizzierten Bild niedriger Hierarchien und der Realität klaffte meinem Eindruck nach ein Abgrund. In Meetings wurden abwertende Aussagen über mich gemacht, einschließlich „Scherzen" über meine vermeintliche Inkompetenz und baldiger Arbeitslosigkeit. Zudem gab es aus meiner Sicht Datenschutzbrüche durch Führungspersonen, die geschützte Informationen mit Teammitgliedern teilten.
Dies führte zu massivem Gesundheitseinbruch. Ich arbeitete mit täglichen Überstunden, schlief und aß kaum noch und wurde ärztlich mit dem Befund „berufliches Mobbing" krankgeschrieben und zur Akuttherapie überwiesen. Der Betriebsrat war hilfsbereit, hatte aber begrenzte Möglichkeiten.
Das Management steht über allem. Dass engagierte Mitarbeiter:innen in Ebenen darunter nicht wertgeschätzt und sichtbar gemacht werden, ist in Veröffentlichungen und ganz explizit auf der eigenen Website zu sehen.